이 기사는 2017년 02월 03일 11:23 thebell 에 표출된 기사입니다.

카메라 렌즈를 만드는 과정은 매우 정밀한 작업을 필요로 한다. 그러나 VIG파트너스가 인수하기 전 삼양옵틱스 창원 공장은 섬세한 렌즈 제작 공정을 할 수 있는 환경이 아니었다고 한다.

실사를 하면서 느꼈던 가장 큰 문제점은 렌즈 생산라인에서 포착됐다. 클린룸이 청정하지 않았고 불량품으로 발생하는 로스(Loss)가 많았다. 렌즈를 제작해 수작업으로 조립하다 뒤늦게 불량품을 발견해 돌려보내는 등 공정 프로세스가 비효율적으로 운영되고 있었다.

원가절감 프로젝트는 여기서 시작됐다. 제품 손실 뿐 아니라 시간적인 낭비도 줄이기 위해 내부 동선을 효율적으로 바꿨다. 품질과 원가에 도움이 되도록 공정에 대한 설계를 다시 세팅하고 초기에 안정화할 수 있는 방안을 구상했다. 효율성 추구라는 목표에 맞는 시스템을 갖추는 것, 실제로 중소기업들이 가장 취약한 부분이다.


아울러 삼양옵틱스와 VIG파트너스가 PMI 초기에 우선 순위를 뒀던 부분은 '인력 관리'다.

어느 날 갑자기 회사의 주인이 바뀌는 현실을 맞닥뜨린 직원들은 심리적으로 불안감이 생기기 마련이다. 아무리 잘 갖춰진 시스템을 들이대봤자 사전 스킨십이 없고 소통이 부재하면 시스템은 빛을 발하기 어렵다.

사모펀드가 인수한 후 경영효율화를 높이겠다고 외부에서 전문가를 CEO로 영입하는 경우도 마찬가지다. 아무리 전문성이 있다한들 카메라 회사 광학렌즈 사업부라는 100% 일치하는 롤을 경험해본 것도 아니고 새로 온 경영자가 회사에 적응하는 기간도 필요하다.

삼양옵틱스로 영입된 황충현 대표와 이해진 R&D부문 상무는 둘 다 삼성전자·삼성테크윈 출신이다. 대기업 출신 인사가 PE 바이아웃 기업의 임원으로 선임되면 종종 부딪치는 어려움들이 있다. 기존에 있던 조직과 다른 성향의 인력들을 마주하게 되고 시스템도 어디서부터 손 대야할 지, 조직원을 어떻게 관리해야할 지 막막한 경우다.

삼양옵틱스의 PMI가 성공적으로 평가받을 수 있는 이유는 새로 온 임원과 기존 조직의 융합을 초기에 빨리 정착시켰기 때문으로 분석된다. 삼양옵틱스 경영진과 VIG파트너스는 조직을 개편하는 것보다 현재 있는 직원 개인들이 최대한 역량을 발휘하는게 중요하다고 판단했다. 이에 인력을 적재적소에 배치하고 직원 교육을 강화하는 일에 힘을 쏟았으며 인수 전부터 현장에 상주하고 있던 컨설턴트 인력들과도 수시로 의견을 나눴다.

사모펀드가 인수했다고 해서 경영효율화를 위해 인력감축부터 단행할 것이란 생각은 섣부르다. 오히려 사모펀드가 엑시트(투자금 회수)한 후 주인이 또 다시 바뀌더라도 유지될 수 있는 조직이 필요하다는 설명이다.

업계 관계자는 "PMI에서 가장 중요한 것은 인력관리다. 아무리 시스템을 잘 만들어 적용해봤자 조직원들이 따라오지 않으면 무용지물이 된다"며 "PE 바이아웃기업에 새로 온 경영진과 컨설턴트가 할 일은 조직에서 흙 속의 진주를 캐내고 구성원들이 동기부여와 목표의식을 갖도록 만드는 것이다"고 설명했다.