이 기사는 2016년 09월 23일 17:10 thebell 에 표출된 기사입니다.

'글랜우드-베어링PEA'를 새로운 주인으로 맞은 한라시멘트(옛 라파즈한라시멘트)가 인수 후 통합(PMI) 작업을 대부분 마무리했다.

23일 사모투자 업계에 따르면 한라시멘트는 이사회 재편, 사명 변경(라파즈한라시멘트→한라시멘트), 인사제도 및 조직구조 개편 등 인수 후 기업 통합 작업을 사실상 마쳤다. PMI 작업은 지난 4월 말부터 시작됐다. 첫 작업은 사명을 한라시멘트로 바꾸고, 한라시멘트 출신인 문종구 씨를 대표이사에 선임한 일이다.

PMI의 초점은 독립성 강화에 맞춰졌다. 먼저 생산팀 산하에 있던 구매파트를 독립 조직으로 분리했다. 아울러 구매파트의 리더를 임원급으로 격상했다. 수의계약 중심이던 구매 절차도 입찰 방식으로 바꿨다. 모두 효율적인 의사 결정을 위한 조치다.

보고체계에도 변화가 있었다. 기존 보고체계가 불필요하게 복잡했다는 판단에 따라 각 부문장에게 상당한 수준의 권한을 부여하면서 의사결정 절차를 최대한 간소화 시켰다.

이를테면 1억 원 규모의 항만설비를 들여온다고 가정했을 때 기존에는 이 자금 사용의 승인을 얻는데 해당 부서에서부터 본사까지 승인을 받아야 자금 집행이 가능했다. 그런데 바뀐 보고 체계하에선 해당 업무를 관장하는 부문장이 의사결정을 직접 할 수 있도록 했다.

고과평가를 포함한 인사제도 개편도 단행했다. 고과평가 시스템의 경우 라파즈그룹에 귀속돼 있을 당시엔 한라시멘트 본연의 이익에 부합하기보다 그룹에 대한 기여도가 더 중요하게 여겨졌다. 그룹에 대한 기여도 중심으로 고과평가 항목이 구성돼 있었던 것은 당연했다. 한라시멘트 입장에선 다소 납득하기 힘든 부분이 있을 수 밖에 없었다.

한라시멘트 사정에 정통한 관계자는 "한국 기업과 문화가 다른 프랑스 회사의 직급체계를 굳이 유지할 필요가 없다는 판단에 따라 기존 경영진과 의견을 조율해 국내 실정에 맞게 체계를 조정한 것으로 안다"며 "인센티브 제도는 역시 임직원들이 이해할 수 있도록 평가 체계의 조정이 있었다"고 밝혔다.