이 기사는 2018년 10월 18일 14:42 thebell 에 표출된 기사입니다.

라이선스를 받은 지 1년 밖에 지나지 않았는데 신한대체투자운용은 올해 목표를 이미 초과 달성했다. 인력 운용 같은 조직면에서나 자산운용 규모 등 경영부문 모두에서다. 신한프라이빗에쿼티(PE)에서 사명을 바꾸고 새로 태어난 신한대체운용이 빠르게 이미지 쇄신을 이룬 배경은 뭘까.

지난해 6월 말 조용병 신한금융지주 회장은 신한PE 대표로 김희송 당시 신한생명 최고리스크관리책임자(CRO)를 선임한다. 신한PE는 투자 부진 등을 이유로 그룹 내에서 존폐를 고민하던 조직이었다. 하지만 조 회장은 있는 회사를 없애기보다 리모델링을 통해 새로운 회사로 바꿔나가는 길을 택했다. 앞으로 기회가 많을 것으로 생각되는 대체투자시장 확대로 큰 방향을 잡았다.

조 회장의 전략적 선택은 일단 현재까지는 합격점을 받고 있다. 신한대체운용은 11월 대체투자에 특화된 전문사모집합투자업자(자산운용사) 라이선스를 받고 본격적으로 대체투자를 시작했다. 대체투자로 방향을 튼 후 회사 규모는 빠르게 성장하고 있다. PE 부문만 9000억 원이었던 자산규모는 12월 첫 딜 이후 대체투자 부문을 2조 4000억 원 늘려 총 3조 3000억 원이 됐다. 원래 올해 목표치는 1조 6000억 원이었다.

지난해 7월 8명이었던 직원은 10월 현재 30명이 됐다. 원래 계획은 연말까지 25명까지 늘리는 것이었으나 연말에는 35명 정도 규모가 될 것으로 예상하고 있다.

이익 창출의 경우 사실 올해 목표는 흑자 전환이었다. 지난 해에는 16억 적자를 봤기 때문이다. 신한대체운용은 이미 6월까지 11억 이익을 확정지었다. 9월까지 합치면 20억 이상 흑자를 예상하고 있다. 지난해 12월부터 '숨막히게 달리며' 10개 딜을 성사시킨 결과다.

이제 막 시작하는 조직이지만 빠르게 시장에서 자리잡고 있는 배경에는 '사람'이 있다. 9개의 딜을 성사시키는 과정에서 신한대체운용과 함께 일해본 투자자 등 외부 파트너들은 직원들의 마인드가 상당히 역동적이라고 평가하고 있다.

신한대체운용의 대체투자운용실에는 부동산팀, 인프라팀, 투자금융팀이 있다. 이 세 개 팀 헤드의 나이는 모두 40대 초반이다. 관리나 하고 보고나 받고 하는 헤드가 아닌, 직접 필드에서 뛰는 헤드를 영입하려다 보니 조직이 젊어졌다.

특히 운용 인력들 출신은 바이(buy) 사이드와 셀(sell) 사이드가 고르게 분포돼 있다. 상품을 팔아본 인력과 직접 투자를 해본 인력이 어우러져야 투자 결정시 균형 잡힌 시각을 가질 수 있다는 판단으로 인력구성의 밸런스를 맞췄다. 당장 좌장을 맡은 김 대표부터 14년 간 신한생명에서 직접 바이 사이드 딜을 해 왔던 경험이 축적돼 있다.

조직 문화 측면에서도 새로 시작하는 회사 특유의 '생동감'은 자기동기부여(Self Motivated Professional)가 충만한 조직을 만들고 있다. 큰 조직의 매너리즘에 빠져 누가 시키기 때문에 움직이는 것이 아니라, 스스로 찾아서 일을 하는 분위기가 퍼져있다는 설명이다.

역동적 분위기에 힘 입어 1년간 숨 가쁘게 달려온 신한대체운용은 연말엔 잠시 숨 고르기를 하며 내년 전략 짜기에 매진한다는 계획이다. 김 대표는 "직접투자의 경우 현재는 숨 고르기 중"이라며 "내년에는 유럽 인프라 부문을 주의 깊게 보고 있으며, 임대료를 기반으로 해 안정적으로 운영되는 것들 위주로 소싱하고 있다"고 말했다.