이 기사는 2014년 04월 22일 16:50 thebell 에 표출된 기사입니다.

국내 건설기업들이 국제무대에서 리더로 거듭나기 위해서는 인수합병(M&A)을 확대하고, 시너지를 창출할 수 있는 수익 다각화를 추진해야 한다는 주장이 나왔다. 더불어 국제 경쟁력을 갖추기 위해 유연하고 분권화된 조직구조를 갖춰야 한다는 지적도 제기됐다.

정창구 해외건설협회 정책지원센터 금융지원처 처장(사진)은 22일 자본시장 미디어 더벨이 주최한 ‘2014 건설금융 포럼'에서 ‘글로벌 건설기업 성장모델 분석 및 시사점'이라는 주제로 "국내 건설기업들이 M&A 등을 통해 밸류체인(Value chain)을 확대해야 한다"고 말했다.

이는 국내 건설기업이 강점인 설계·구매·시공(EPC) 뿐만 아니라 사업기획과 운영 및 정비(O&M) 등으로 사업영역을 확장해 수익원을 다각화해야 한다는 의미다.

국내 건설사들은 시공이익 중심의 수익구조에서 벗어나지 못하고 있다. 미국의 건설·엔지니어링 전문지인 ENR(Engineering News Record)에 따르면 국내 건설사들의 중동시장 점유율은 29.2%로 1위이다. 이는 플랜트 시공에 가격 경쟁력을 갖춘 국내 건설업체의 수주가 도급사업 중심의 중동지역에 편중돼 있다는 얘기다.

정 처장은 "단순 도급사업 시공 마진은 4% 수준을 넘어서기 어렵다"며 "해외 알짜기업 M&A를 통해 경쟁력을 더욱 강화할 필요가 있다"고 전했다.

실제로 오스트리아 건설사인 스트라백(STRABAG SE)은 O&M 기업의 인수를 통해 밸류 체인을 확대시켰다. 터널시공에 특화됐던 스트라백은 2004년 독일 콘크리트 전문업체, 부동산서비스업체 등 다양한 O&M 기업을 인수해 운영사업으로 유럽시장을 석권하고 있다.

그는 또 민자발전(IPP/PPP) 등 제안형사업 발굴 투자를 강조했다. 정 처장은 "최근 공기업 해외사업 철수와 맞물려 몇몇 대형 건설사들이 사업 기획형 투자를 접는 경우가 늘고 있다"며 "법 개정으로 수출입은행의 에퀴티투자가 늘어날 것으로 예상되는 만큼 적극적으로 개발 계획을 수립할 필요가 있다"고 말했다.

이어 "스웨덴 건설사인 스칸스카(SKANSKA)는 시공 수익을 지속적으로 개발사업에 투자하고, O&M을 통해 장기적인 수익을 창출한다"며 "매출액 비중은 시공사업부가 90%로 압도적이지만 질적 성과는 개발부서가 높게 나타나고 있다"고 설명했다.

또 국내 건설사들의 조직운영도 한층 유연화하고 분권화되어야 한다고 지적했다. 유럽 업체의 조직 구성은 국내 건설사와 유사하지만 조직운영 측면에서는 개별 사업부서에 많은 권한을 위임하고 있다.

정 처장은 "한국기업은 각 사업단위별로 자율권이 크지 않아 입찰 참여를 통한 수주율이 급격히 떨어진다"며 "각 지역별·대륙별 거점 본부에는 자율권을 부여할 경우 경쟁력이 크게 향상될 것"이라고 말했다.

정창구 해외건설협회 정책지원센터 금융지원처 처장 발표 전문

글로벌 건설기업 몇 곳을 소개하겠다. 스트라백(STRABAG)은 오스트리아 최대기업으로 교통·인프라에 노하우가 있다. 최근 건축 토목 분양에 진출했다. 유럽에서 굉장히 잘하고 있다. ENR 집계에 따르면 글로벌 건설업계 6위 기업이다.

중유럽과 동유럽에 특화된 기업이다. 밸류체인 차원에서 시공위주 사업 방식을 바꿨다. 인수합병(M&A), 대규모 원자재 공동구매 등을 통해 안정적이고 장기적인 수익원을 확보하고 있다. 운영 및 정비(O&M)에 주력한다고 보면 된다.

스칸스카(SKANSKA)는 스웨덴 최대기업으로 부동산개발에 특화된 기업이다. 조직은 시공사업부와 개발사업부로 나눠져 있다. 개발사업부는 단기간 내 수익이 발생하지 않기 때문에 시공사업부 수익을 지속적으로 개발사업부에 투자해 수익을 낸다. 외형매출은 시공사업부에서 90% 이상의 매출이 나온다. 시공분야가 전체 매출에서 차지하는 비중이 크다. 하지만 질적인 측면에서 수익성은 개발사업부가 더 크다.

다음은 에프씨씨(FCC)이다. FCC는 직접 방문을 했다. 흥미로운 기업이다. 그룹 전체에서 건설 매출 비중이 컸다. 그들은 굉장히 선택적으로 시장에 접근한다. 또 리스크 위원회를 본사에 두고 전략·준법·운영·재무 리스크를 본사에서 통합관리하고 있었다. 또 글로벌 협업 가능한 파트너 기업을 선정. 각종 입찰 등 계약 관계 리스크를 본사에서 컨트롤 한다. 한국도 벤치마킹해야 한다.

글로벌 건설기업들의 주요 특징은 M&A를 통해 벨류체인(Value chain)을 확대한다는 점이다. 글로벌 건설기업들의 공통적인 부분이다. 연계된 다각화를 추진하고 있는데도 불구 한국기업은 지난 수년간 지역다각화를 지속했다. 그런 노력보다는 우리도 벨류체인을 다각화하는 노력이 필요하다. 최근 국내 건설사의 M&A 사례가 몇건 있었지만 해외 알짜기업 인수를 통한 적극적으로 경쟁력 확보에 나서야 한다.

향후 시공이익은 가격 경쟁 탓에 3~4% 넘지 못할 거 같다. 안정적인 수익 확보를 위해서는 민자사업을 확대해야한다. 이를 위해서는 수출입은행, IFC 등을 이용해야 한다.

특히 사업기획 분야에 신경을 써야 한다. 몇몇 대기업들이 검토하다가 최근 공기업 해외사업 철수와 맞물려 사업을 접고 있다. 해외사업 강화를 위해 작년에 수은법도 개정됐는데 조금 더 적극적인 개발 계획을 짜는 게 어떨까 생각한다.

해외 건설기업의 조직은 일반적으로 국내 건설기업과 유사하다. 다만 유럽기업의 경우 대부분 자율적인 사업개발 진행을 지역 유닛에 권한을 준다. 다만 리스크 부분은 본사에서 체계적으로 관리하고 있다.

유럽 톱10 기업들은 한국기업보다 조직을 유연하게 운영한다. 한국기업은 각 사업부 단위로 운영한다. 그러나 자율권이 크지 않다. 그러다보니 입찰 참여를 통한 수주 성공률이 굉장히 떨어지고 있다. 최근 업체 간 협업으로 극복하고 있지만 각 대륙별로 거점 본부는 자율권을 줘도 괜찮을 거 같다.