이 기사는 2015년 04월 29일 16:49 thebell 에 표출된 기사입니다.

저성장 기조에 접어들었다는 평가를 받고 있는 유통업. 그러나 발로 뛰며 쌓아온 차별성과 끊임없는 체질 개선으로 성장 가능성을 인정받아 투자금을 유치한 업체가 있다. 바로 편집숍 운영 업체 '원더플레이스'다.

원더플레이스 홍대점 외관 [제공=원더플레이스]

법인설립 3년 만에 매장을 전국적으로 매장을 42개까지 늘렸고, 최근에는 서브 브랜드를 론칭했다. 원더플레이스의 성장 저력은 시장의 흐름을 간파했던 차별화 전략에서 찾을 수 있다.

머니투데이 더벨과 만난 김용채 원더플레이스 이사는 "편집숍은 기존 유통 채널과 달리 비정형화된 리테일러다"라며 "단순히 공간을 제공하는 것을 넘어서 어떤 콘텐츠를 제공할지 고민하고 발굴해 진화시켜나가야만 소비자들에게 어필할 수 있다고 생각한다"고 말했다.

편집숍은 한 매장에 2개 이상의 브랜드 상품을 모아 판매하는 유통 형태로 의류부터 잡화까지 다양한 패션 아이템을 두루 취급한다. 특히 다품종 소량판매 방식으로 운영되기 때문에 시시각각 변하는 트렌드를 즉각 반영할 수 있다.

반면 대표적 유통 채널인 백화점이 공급하는 상품의 경우 소비자 입장에서 가성비가 떨어진다. 대형마트가 공급하는 패션 아이템은 대부분 트렌드에 부합하지 않는 올드(old)하거나 평이하다는 이미지가 강하다. 일부 백화점에서 직접 MD를 구성해 상품을 판매하는 경우도 있으나, 이들 채널 대부분은 '임대'를 주고 수수료를 받는 구조다 보니 상품 구성에 직접적으로 관여하기 쉽지 않다.

김 이사는 "원더플레이스는 합리적 가격의 트렌디한 제품을 공급하며 차별화된 색깔을 갖춰가고 있다"며 "직접 소싱을 통해 가격을 낮추고 빠른 의사결정 시스템을 확립해 상품의 회전율을 높였다"고 설명했다.

처음부터 원더플레이스가 소비자들에게 편집숍으로 인지도를 쌓은 것은 아니다. 2012년 법인 설립이후 점차 매장수를 늘려가던 원더플레이스는 매장 규모의 대형화를 고민하기 시작했다. 대형 매장을 운영한다는 것은 기존의 운영 방식만을 고집할 수 없다는 것을 의미하기도 한다.

그는 "단순히 동대문에 양질의 상품을 바잉해 공급하는 것으로는 한계가 있어 소비 트렌드에 맞춘 상품으로 공간을 채우기 위해 브랜드 편집을 시작하게 됐다"며 "2013년만 해도 원더플레이스에 대한 인식은 '대형 보세숍'이었으나 이후 우리만의 콘텐츠, 우리만의 색깔을 확립해 나가며 편집숍으로 이미지를 전환할 수 있었다"고 설명했다.

◇ 그냥 편집숍?...맨파워가 만들어 낸 효율적 운영 전략

당시 국내 시장에 편집숍에 대한 인식이 낮았던 만큼 국내 1등 업체뿐 아니라 외국 편집숍 브랜드들을 끊임없이 분석하고 연구했다. 원더플레이스는 기존 편집숍처럼 공간을 단순히 임대하고 수수료를 받는 구조로는 성장의 한계가 있을 것이라고 간파했다.

수수료 구조에서는 재고에 대한 부담을 상품 공급업체가 떠안아야 한다는 점에서 언뜻 본사에 유리한 구조다. 그러나 이 경우 본사는 브랜드나 아이템에 직접 관여할 수 없다보니 스토어 아이덴티티(SI, Store Indentity)를 쌓기가 쉽지 않다. 재고 부담을 최소화하는 동시에 판매율·원가율을 효율적으로 관리하며 시스템화하기란 쉽지 않았다.

김 이사는 "비록 일부 재고 부담을 본사가 안아야 하지만 우리는 사입(직매) 방식을 도입했다"며 "그러나 이를 효과적으로 운영할 수 있는 판매 방식을 동시에 고안했다"고 설명했다.

이어 그는 "계절적 요인 극명하게 반영되는 상품의 경우 일부 위탁 방식으로 운영하고 있으며 각 매장에서 상품의 판매 속도와 소비자 반응에 따라 그때 그때 직접 추가 주문이 가능하도록 했다"고 설명했다. 즉 1차적으로 주문하는 양은 소비자 반응을 살필 수 있는 최소화에 맞추고 상황에 따라 추가 주문을 집행한다. 전국 모든 매장을 직영점으로 운영해 각 매장간 상품 회전시스템으로 구축했다. 이는 적중했다.

국내 패션 시장은 상품의 수명이 짧고 점차 예측하기 힘들어지는 방향으로 움직이고 있다. 시장의 수요가 발생하는 시점에 최대한 많은 상품을 판매하는 것이 중요해지는 만큼 원더플레이스가 구축한 데일리(daily) 반응 구매 시스템은 효과적인 시장 대응 전략이란 평가를 받는다.

여기서 끝이 아니다. 새로운 브랜드를 다채롭게 소개하기 위해 여전히 발 빠르게 움직이고 있다. 국내 디자이너들과 호흡을 맞추어 새로운 브랜드를 소개하기도 하며, 최근에는 해외 브랜드와 독점 공급 계약을 맺기도 했다.

김 이사는 "개성있는 해외 브랜드 운영자도 42개 이르는 매장을 운영 중인 원더플레이스를 좋은 파트너로 생각하고 있다"며 "최근에 4개 정도의 해외 브랜드를 독점 계약했으며, 국내 유명 대기업에 해당 브랜드 상품을 홀세일(도매형태로 물량 공급)하기도 했다"고 설명했다.

국내 패션 시장의 성장에 이바지 하기 위해서라면 좋은 브랜드를 끊임없이 가져와 소개하고, 가능성 있는 국내 브랜드를 인큐베이팅해야 한다고 믿고 있고 있기에 가능했다.

◇ "진화만이 정답"...성장에 대한 명확한 방향성

원더플레이스는 현재의 시장 지위에 만족하지 않는다. 편집숍 원더플레이스는 10대 후반부터 20대 초·중반이 주타겟이다. 패션은 성별·연령 등에 따라 취향이 달라진다는 점을 원더플레이스는 놓치지 않았다.

김 이사는 "고객의 연령별로 패션 상품에 대한 니즈가 다른 만큼 연령대별 세그먼트를 다양화해서 새로운 브랜드를 론칭할 계획이다"며 "최근 선보인 레스트앤굿스(Rest and Goods)는 20대 후반부터 30대 초반까지를 타겟으로 하고 있다"고 설명했다.

이어 그는 "또한 패션 중심에서 종합 라이프스타일 아이템을 공급하는 리테일러가 되기 위해 고민하고 있다"며 "시범적으로 홍대 매장에 가성비를 중시하는 고개들을 위해 문구나 주방용품 등을 판매하는 칩스(Cheeps in Chips)란 매장을 운영하고 있다"고 덧붙였다. 가격은 합리적이지만 감성적인 접근이 가능한 아이템들을 집결시켰다는 설명이다.

글로벌 시장에 대한 목표는 없을까. 김 이사는 망설임이 없었다.

그는 "조인트벤처를 통해 이미 중국에 진출했고 최근 난징에 1호점을 열었으며, 오는 5월에 2호점, 6월 초 3호점이 차례로 문을 열 예정이다"며 "집객효과를 높이기 위해 YG엔터테인먼트와 손을 잡고 일부 공간을 한류 상품으로 채우고 있으며 중국인들의 선호도 높은 국내 패션 상품을 주로 공급하고 있다"고 설명했다. 향후 한국 상품과 중국 현지 상품을 약 6대 4 정도로 공급하며 현지화에 집중할 예정이다. 1호 매장은 이미 손익분기점(BEP)에 도달한 것으로 알려졌다.

편집숍은 빠른 의사결정을 요하는 사업 구조인 만큼 대기업의 진출이 쉽지 않은 분야다. 그렇다고 진입장벽이 높은 것은 물론 아니다. 하지만 맨파워와 시스템은 아무나 따라할 수 있는 게 아니라고 강조한다.

김 이사는 "시장이 커지면 경쟁은 치열해 질것이고 후속 편집숍 브랜드들이 생겨날 것이라고 생각한다"며 "하지만 우리가 끊임없이 진화하며 선점해 온 전략은 쉽게 따라올 수 없다"고 강조했다.

원더플레이스는 그 이름처럼 놀라운 공감을 제공하며 정체성을 확립하고 있다고 자신한다.

그는 "광저우에 별도의 생산기지를 세우는 등 한 단계 앞선 성장단계를 체계적으로 준비하고 있다"며 "패션업계의 인재들이 원더플레이스에 속속 합류하며 함께 청사진을 그리고 있다"고 덧붙였다.

합정 메세니폴리스에 입점한 '원더플레이스' 매장 전경 [제공=원더플레이스]