이 기사는 2020년 05월 14일 08시00분 thebell에 표출된 기사입니다

정태영 현대카드 부회장(사진)은 지난해 비용절감에 가장 주력했다. 디지털 전환 가속화로 모집비용을 절감했고 운영 효율화를 통해 판매관리비를 감축했다. 덕분에 수익성 제고라는 성과를 낼 수 있었다.

건전성 개선도 진척을 보였다. 경기 악화로 인한 리스크에 선제적으로 대비하기 위해 올들어 카드론 등 대출상품 취급을 줄였다. 이에 따라 연체율 감축을 이뤘다는 평가다.

현대카드는 CEO 성과를 평가할 때 현대카드·캐피탈·커머셜 등 현대자동차그룹 금융계열사만의 독특한 방식인 MBOD(Management by Objectives by Division)를 사용하고 있다. MBOD란 수익성, 건전성, 유동성을 모두 포괄한다. 조직의 지속적인 성장을 견인하기 위한 장기적인 전략 및 방향성도 복합적으로 함께 고려한 성과측정 방식이다.

MBOD에 반영되는 수익성 지표로는 영업이익, ROA, ROE 등이 쓰인다. 건전성 지표로는 연체율, 자본적정성 지표는 조정자기자본비율 등이 활용된다. 유동성 지표로는 유동성비율, 유동성커버리지 등이 포함된다.

정 부회장은 지난해 ‘고위험군 취급 제한’이라는 전략 아래 건전성 강화에 공을 들였다. 다른 경쟁사들은 가맹점수수료 인하에 따른 수익성 악화를 만회하기 위해 고위험군 대출자산을 늘렸다. 반면 현대카드는 우량한 대출채권에 집중했다.

잠재적인 리스크에 선제적으로 대비할 필요가 있다는 판단 때문이었다. 지난해 현대카드의 현금서비스(단기카드대출)와 카드론(장기카드대출) 취급액은 전년보다 각각 10,7%, 3.5% 감소했다. 카드론과 현금서비스는 마진이 많이 남지만, 건전성이 악화할 우려가 있는 서비스다.


현대카드는 건전성 관리를 위해 부실채권을 주기적으로 매각하는 한편 충당금을 보수적으로 쌓는 전략을 택했다. 지난해 대손충당금 적립액이 4428억원으로 전년대비 11% 증가했다. 지난해 말 기준 충당금커버리지는 543.4%로 업계 최상위 수준이다. 신용카드 7개사 평균치는 310.6% 정도다.

이 과정에서 대손상각비가 상승하기도 했다. 작년 한 해 대손비용은 1674억원으로 전년 대비 43% 증가한 것으로 나타났다.

이같은 노력을 기울인 덕분에 지난해 하반기 들어 건전성 개선이라는 효과가 서서히 나타났다. 작년 말 연체채권비율은 1%를 하회했다. 2019년 말 현대카드 연체율은 0.93%로 일 년 전(1.08%)보다 0.15%포인트 감소했다.

현대카드는 대손비가 증가했음에도 수익성은 제고됐다. 2018년 말부터 인력 구조조정과 사옥 매각 등의 긴축경영에 돌입하면서 인건비, 마케팅비용 등 판관비를 상당 부분 감축했기 때문이다. 현대카드 판관비 중 가장 큰 부분을 차지하는 급여(1580억원)는 전년대비 8% 감소했고, 외주 등으로 발생하는 용역료(1503억원)도 9% 줄어들었다. 덕분에 판관비가 전년보다 9% 감소했다.

카드수수료 인하 여파로 주수익원인 카드 수익 등은 감소했지만 판관비를 줄인 덕에 총자산이익률(ROA)과 자기자본이익률(ROE)이 나란히 늘릴 수 있었다. 지난해 현대카드의 ROA와 ROE는 각각 0.9%, 4.26%로 전년보다 각각 0.14%포인트, 0.55%포인트 높아졌다.


다만 조정자기자본비율 등 자본적정성 지표는 상대적으로 아쉬웠다는 평가다. 조정자기자본비율은 조정총자산에 대한 조정자기자본의 비율로 여신전문금융사의 건전경영 수준을 가늠할 수 있는 지표다. 조정자기자본은 기본자본과 보완자본으로 구성되며 공제항목을 차감해 산출한다.

현대카드의 작년 말 조정자기자본비율이 18.8%로 집계됐다. 전년 말보다 0.8%포인트 감소했다. 같은 기간 7개 신용카드사 평균이 21.9% 정도라는 점을 감안하면 제고가 필요한 부분이다.