이 기사는 2022년 03월 30일 11시40분 thebell에 표출된 기사입니다

자산 포트폴리오 탈바꿈, 자산건전성 하향 안정화, 사상 최대 실적 경신, 수익성 강화 등. 지난 2017년 10월 취임 이후 4년 6개월 동안 이두호 BNK캐피탈 대표(사진)가 이룬 경영성과들이다.

추가 임기를 받아든 이 대표는 앞으로 1년 동안 또 다른 BNK캐피탈의 청사진을 그리고 있다. 투자금융과 관련해 기존 출자자(LP) 참여 형태 외에도 신기술투자조합을 결성할 수 있는 운용사(GP)로서 활동을 예고했다. 투자금융 전문 금융사로의 도약을 선언한 BNK금융그룹의 핵심 목표에 발맞춘 행보다.

이 밖에 전사적 디지털 전환을 경영의사결정 시 최우선의 가치로 둔다는 방침이다. 자산포트폴리오와 관련해서는 오토·리테일·기업금융 비중 ‘3·3·3’ 원칙을 꾸준히 유지하기로 했다.

이 대표는 “그룹 차원의 선언에 발맞춰 투자금융 영역을 확대하기 위해 올해 초 투자금융부와 별도로 IB본부를 신설했다”며 “기존 LP 참여 외에 GP로서의 역할 수행도 충분히 가능하다고 판단, 운용사로서 경험을 쌓아 캐피탈의 장기 성장 동력으로 삼을 것”이라고 말했다.

BNK캐피탈은 2017년 이전엔 부울경 중심의 투자금융 사업을 진행했다. 2018년 초 김지완 회장의 특명에 따라 지주가 기업투자금융(CIB) 서울센터를 발족했고 BNK캐피탈 역시 인력을 파견해 힘을 보탰다.

서울 여의도에서 투자금융업무를 하면서 2020년 초부터 BNK투자증권, BNK벤처투자 혹은 타 VC사들이 등이 주관하는 출자사업에 LP로 참여를 시작했다. 이 대표는 2년 정도 투자를 해보니 BNK캐피탈에도 GP 역량이 충분할 뿐 아니라 결국 이 길로 나아가야 한다는 판단이 섰다.

이 대표는 “추후 성장 정체기에 대한 고민을 늘상 할 수밖에 없는데 투자 업무와 관련해 BNK캐피탈도 이 길을 개척하지 않으면 안 된다는 판단이 들었다”며 “신성장 사업을 금융이 지원해야 한다는 생각이 바탕이 됐으며 BNK캐피탈도 신기술투자조합을 결성할 수 있는 능력이 충분하다”고 말했다.

이를 위해 IB본부 신설과 더불어 올 초 관련 전문인력들을 여럿 채용해 IB본부장과 IB부장 등으로 배치했다. 기존 내부 직원들도 몇몇 차출해 조직을 꾸렸다. 해당 사업은 유능한 인재가 성패를 좌우하기 때문에 이에 대한 지원을 아끼지 않았다.

이 대표는 “중견기업에 대한 메자닌투자를 비롯한 벤처투자의 딜을 검토 중이며 당연히 기존 LP 참여를 늘리는 가운데 투트랙으로 신사업을 추진할 것”이라고 말했다.


이 대표는 전사적 디지털 전환도 BNK캐피탈의 중점 과제로 내세웠다. 고객 친화적인 디지털 영업환경 구축하고 업무 디지털화를 통한 업무 효율화를 이루겠다는 각오다.

2019년 출시한 ‘BNK캐피탈 모바일 앱’에 편리성과 고객경험 만족감을 더욱 높이기로 했다. 이를 위해 핀테크 및 빅테크 업체와의 협업, 마이데이터 서비스 시행 체계 업그레이드 등을 추진할 예정이다. 사내 디지털 환경에도 큰 변화를 구상 중이다. 지주와 공동 작업 중인 영업 자료의 데이터 분석 인프라 구축. 업무 전 부분에 대한 전산 확대 등이 벌써 진행되고 있다.

이를 위해 디지털 인력도 대거 수혈했다. 작년 초 38명 정도였던 디지털 조직은 올해 초 60명 수준으로 규모가 약 60%나 증가했다. 외부 인재 영입 뿐 아니라 BNK캐피탈 내 지원 인력도 받았다. 디지털 업무를 배워놓으면 앞으로 활용 기회가 많기 때문에 많은 직원들이 지원했다는 후문이다.

이 밖에 IT본부장을 중심으로 한 디지털 전환 TFT의 본격 운영되고 있다. TFT를 연간 운영하면서 수시로 현행 체계를 보완, 수정해나간다는 계획이다.

이 대표는 “디지털전환을 경영의사 판단 시 최우선의 가치로 두고 있다”며 “디지털 전환 계획을 올해 3월까지 다 수립했고 앞으로 6개월 정도간 대대적 시행에 나설 것”이라고 말했다.

영업 자산 포트폴리오와 관련해서는 지난 4~5년 동안 구축해놓은 비중을 유지해 나가기로 했다. 이 대표는 취임 이후부터 꾸준하게 BNK캐피탈의 영업 자산 비중을 변화시켜왔다. 목표는 하나, ROE(자기자본이익률)가 높은 자산의 취급을 늘리는 것이었다.

BNK캐피탈은 2015년까지 국산신차금융 중 절반가량을 쌍용차를 통해 영업했지만 쌍용차 전속(Captive) 시장이 KB캐피탈로 넘어가면서부터 어려움에 직면했다. 2016년 쌍용차와 KB캐피탈이 합작해 설립한 SY오토캐피탈이 영업을 개시했고 BNK캐피탈은 비캡티브사로서 국산 신차금융 시장에서 한계에 부딪칠 수밖에 없었다.

이 대표는 취임 직후 중고차, 렌터카, 수입차 등으로 자동차금융 내 포트폴리오를 다각화하는 한편 가계대출 및 기업금융 등으로 비자동차금융 부문도 확대했다. 포트폴리오를 조정하는 동시에 상대적으로 고수익·고위험 사업에 주력한 것이었다.

이 대표의 노력으로 2017년 당시 전체 영업 자산 중 55% 비중을 차지했던 자동차부문은 현재 33%까지 비중이 축소했다. 상대적으로 ROE가 높은 소매부문은 5년 간 약 8%p 비중이 커졌으며 기업금융 부문은 17%p 증가했다. 작년 말 기준 ‘자동차:소매:기업’ 비중은 각각 ‘34%:31%:26%’로 비슷한 수준에 이르렀다.

포트폴리오 다각화와 동시에 영업자산 규모도 빠른 속도로 성장했다. BNK캐피탈은 올 한 해 그룹의 위험가중자산(RWA) 배분 전략에 발맞춰 영업 자산을 늘려나갈 계획이다. 다만 적어도 1조원 이상은 증가할 것으로 추산되고 있다. 작년 말 기준 BNK캐피탈 영업자산 규모는 8조 1600억원가량이다.

이 대표는 “소매 신용대출과 상대적으로 안전한 PF금융 쪽에 힘을 실어 포트폴리오를 변화시키면서 수익성 향상을 추구해왔다”며 “2022년에도 영업자산 성장이 예상되고 있으며 연말이 가봐야 알겠지만 최소 1조원 증가는 가능할 것으로 내다본다”고 말했다.