이 기사는 2012년 03월 16일 14:23 thebell 에 표출된 기사입니다.

리스크 관리에 깐깐하기로 유명한 신한금융그룹. 실무적인 시스템은 각 계열사마다 잘 갖춰져 있다. 문제는 개별 계열사들의 리스크를 전체적으로 조망하고 그 간극에 숨겨진 리스크를 찾아내는 일이다. 신한지주는 이를 시스템과 더불어 임직원들의 리스크 관리에 대한 기업문화를 고양시키는 작업으로 승화시키고 있다.

신한금융그룹 전체의 리스크 관리 목표는 'Survive and Leap over the next crisis'다. 위기는 어느 누구도 피할 수 없이 매번 시차를 두고 오지만, 그 위기에 맞닥뜨려 손실을 최소화하자는 것이다. 편중리스크 모니터링과 R&D 강화, 모니터링 네트워크 확충을 통해서다. '모니터링 네트워크 확충'을 위해 도입한 것이 바로 신한지주의 'REN(Risk Expert Network)'이다.

REN을 통해 △그룹사 소통 채널 부족 해소 △소규모 그룹사 리스크 관리 역량 제고 △리스크관리 부서 직원간 커뮤니케이션을 추구한다. 핵심은 잠재 리스크 이슈를 발굴하는 것이다. 정성적 관점에서 구성원들이 리스크를 스스로 발굴해 내는 소프트 파워를 강조한다.

임보혁 신한지주 리스크관리 담당 상무(CRO)는 "신한금융그룹 임원들의 리스크 관리 마인드와 시스템은 잘 갖춰져 있다고 자부한다"면서 "시스템 하에서 직원 스스로 리스크 이슈를 발굴해 나가는 것이 REN의 취지"라고 말했다.

△신용 △시장 △금리 △유동성 △운영 △통합 등 총 6개의 유닛에 193명이 활동하고 있다. 회원들은 교육 정도에 따라 마스터와 엑스퍼트 일반회원 운영지원자 등으로 등급이 나뉜다.

얼핏 보면 사내 모임에 지나지 않는다고 판단할 수 있다. 하지만 그 성과물을 보면 생각이 달라질 수밖에 없다. REN은 신한지주가 리스크 신호 감지 체계로 운영하고 있는 '리스크 대시보드'의 수정 작업에 큰 일조를 하고 있다. 신한지주의 REN이 '2012 더벨 리스크 매니저 어워즈'에서 대상을 수상한 이유다.

예를 들면 선행지표로서 일반 연체율이 의미가 크지 않다는 점을 고민, 소액 여신 연체율을 기준으로 삼아 경기 선행지표로 수정할 수 있게 했다. 은행 뿐 아니라 계열사인 신한카드와 신한금융투자 등에도 다양한 선행지표 기준을 제시했다. 실제 리스크 관리 시스템에 적용됨으로써 REN 활동의 성과가 구현되는 셈이다.

임 상무는 "리스크 대시 보드에서 필요 없는 기준을 덜어내 버리고 실질적인 기준으로 업데이트를 해서, 리스크 조기 감지 효과를 최대화하는 작업을 지속할 것"이라고 설명했다.

그가 강조하는 것은 시스템도 중요하지만 전 직원이 리스크 관리에 대한 마인드를 가질 수 있는 '문화'를 형성하는 것이다. 위기는 정량적인 판단에 의해서도 감지되지만, 조직원들의 마인드 그리고 이를 공유함으로써 사전에 인지하고 또 그 충격을 줄일 수 있다는 것이다.

임 상무는 금융회사 리스크 관리 부서의 목소리가 높아질 필요가 있다고 강조한다. 그는 "리더는 성장을 꿈꾸지만, 그 와중에 리스크가 쌓여간다"며 "그 상황에서 떳떳한 목소리를 낼 수 있는 게 리스크 관리 조직의 가장 중요한 덕목"이라고 말했다.