이 기사는 2013년 03월 13일 17:49 thebell 에 표출된 기사입니다.

신한PWM은 매트릭스 체제 도입에 따라, 신한은행의 프라이빗뱅킹(PB·Private Banking)과 신한금융투자의 자산관리(WM) 역량이 합쳐진 모델이다. 은행 PB센터에 소수의 증권직원이 상주하는 BIB(Branch In Branch)와 달리, 은행과 증권사를 합친 BWB(Branch With Branch) 형태다. 동일한 장소에서 신한은행과 신한금융투자 간 협업을 통해 원스톱(One-Stop) 금융솔루션을 제공한다는 점이 특징이다. 일종의 하이브리드형 PB라고 할 수 있다.

신한PWM은 개별적으로 운영되어 온 신한은행 PB와 신한금융투자 WM조직을 통합한 WM그룹이 지난해 2월 출범하면서 본격적으로 운영됐다. 또 WM그룹 담당 임원이 신한금융지주, 신한은행의 WM그룹장을 겸직하고, 신한금융투자의 비상임이사로서 WM부문을 총괄토록 해 시너지 효과를 극대화했다. 현재 WM그룹장은 위성호 신한은행 부행장이 맡고 있다. 위 부행장은 1958년생으로 서울고와 고려대 경제학과를 졸업했으며, 1985년 신한은행에 입행해 강남PB센터장, PB사업부장을 역임했다. 이후 신한금융지주에서 통합기획팀장, HR팀장, 경영관리담당 상무 등을 거쳐 2008년 8월 신한지주 부사장에 올랐으며,지난해 WM그룹 출범부터 업무를 총괄하고 있다.


WM그룹은 신한은행과 신한금융투자의 조직 특성상 약간의 차이가 있지만 크게 WM기획실, WM사업부, IPS(Investment Product & Service·그룹 투자상품 서비스센터)본부, PWM센터를 총괄하는 WM영업본부(WM추진본부)로 구성돼 있다. 이 가운데 다른 금융회사에서 찾아볼 수 없는 새로운 조직이 IPS본부다.

IPS본부는 WM그룹의 핵심부서로 일선에서 고객과 관계를 형성하고 자산을 직접 관리하는 PB와 상품을 제조·소싱하는 부서를 연결시켜주는 역할을 한다. 위 부행장은 "판매도 중요하고 제조도 중요하지만 이 둘 사이를 연결해주는 것도 중요하다"며 "현대 축구에서 미드필더와 같은 역할"이라고 말했다.

IPS 본부는 UBS 등 다수 글로벌 PB의 운영사례를 벤치마킹해 국내 최초로 은행과 증권의 투자 전문가, 상품 전문가, 세무/부동산 전문가 200여 명으로 구성돼 있으며, 체계적인 자산관리서비스를 제공하기 위해 상품 기획과 PB교육, 고객관리까지 담당하는 통합 지원본부다. 현재 주식과 펀드뿐만 아니라 부동산·세무·방카슈랑스·자산관리컨설팅 등 다양한 상품과 차별적인 서비스를 제공하고 있다.

위성호 WM그룹장은 "전에는 증권 쪽과 협력해 맞춤형 상품을 만드는 데 2주일 정도 소요됐는데 신한PWM을 운영하면서 즉시 대응할 수 있게 됐고 그 핵심에 IPS본부가 있다"고 말해 중요성을 단적으로 보여줬다. IPS본부는 크게 투자상품부, 투자자문부, 자산관리솔루션부 등 3개 부서로 구성돼 있으며, 신한금융투자는 시너지지원팀과 랩운용부를 추가로 운영하고 있다.

PWM영업본부는 일선에서 고객과 관계를 형성하고 자산을 직접 관리하는 PWM센터를 통합·관리한다. PWM센터는 현재 15곳이 운영 중에 있으며, 신한은행의 PB센터를 점차 PWM센터로 전환해 올해 말까지 19곳으로 확대할 예정이다.

PWM센터에 포진한 인력도 상당하다. PWM센터별로 인력의 차이가 있지만 15~30명 가량 상주한다. 가장 많은 인원이 상주한 신한PWM서울파이낸스센터의 경우 은행파트는 센터장 1명과 시니어PB팀장(지점장급) 1명, PB팀장 10명, 주니어PB 7명이 배치돼 있으며, 증권파트는 센터장 1명, PB팀장 5명, 주니어PB 2명으로 합치면 PB인력만 총 27명이 상주한다. 특히 은행과 증권파트에 센터장을 각각 두는 것은 한쪽으로 치우지치 않고 협업을 극대화하기 위한 것이라는 게 신한은행 측 설명이다.


신한PWM은 도입 1년만에 눈에 띄는 성장을 했다. 지난해 PWM을 통한 신규 유치 자산은 1조3000억 원, 기존 은행PB와 증권WM에서 유치한 자산은 1조4000억 원을 달성했다. 외부 서베이 결과에서도 신한금융그룹의 IPS 상품·서비스 고객 만족도는 94%에 달했다. 특히 신한금융투자는 PWM 도입을 통해 총 예탁자산이 2011년 말 1조3000억 원에서 지난해 5조9000억 원으로 증가했으며, 자산 1억 원 이상 고객 수도 924명에서 4363명으로 5배 가까이 늘었다.

다만 증권부문의 WM 수익을 확대해 확실한 수익원으로 자리매김해야 한다는 지적이다. 신한PWM은 고객에게 예금, 펀드, 채권, 주식 등을 판매하면서 수수료를 챙기는 '거래형' 비즈니스 모델을 따르고 있다. 현재 다른 점포에 비해 채권과 예금의 경우 30bp, 펀드 70bp, 주식 200bp 가량의 추가 수익을 거두고 있는 것으로 알려졌다.

문제는 은행부문의 경우 기존 PB센터를 PWM센터로 전환, 기존 고객을 그대로 흡수해 추가 비용이 적게 발생하면서 수익을 낼 수 있었다. 반면 증권부문은 신규 고객 유치와 함께 PWM센터 운영 비용이 추가 발생하면서 수익성이 악화됐다는 점이다. 실제로 지난해 신한PWM의 은행부문 순익은 1000억 원 가량이지만, 증권부문은 손익분기점에 도달하지 못했다.

금융권 관계자는 "신한PWM의 경우 대차대조표나 손익계산서를 별도로 계리하지 않고 있어 정확한 수익을 계산하기 어렵지만, 대규모 선투자로 인해 고비용-저수익 구조가 초래될 수 있다"고 지적했다.

이에 대해 신한은행 관계자는 "증권부문도 올해는 손익분기점을 넘길 수 있을 것으로 기대한다"며 "신한PWM이 정상궤도에 올라 본격적인 시너지 효과를 낼 수 있을 것으로 본다"고 말했다.