이 기사는 2014년 07월 22일 17:04 thebell 에 표출된 기사입니다.

채널을 넘나들며 쇼핑하는 사람들이 현격하게 늘고 있다. 실제 연구에서도 연간 구매 횟수, 소비금액 모두 '옴니채널' 고객의 비중이 높다. 초고가 브랜드 이용 고객 역시 예외가 아니다. 모바일을 어떻게 유통 기업의 사업모델로 끌어들여야 할까.

강희석 베인 앤 컴퍼니(Bain & Company) 파트너(사진)는 22일 서울 소공동 프라자호텔에서 머니투데이 더벨 주최로 열린 '2014 더벨 유통전략 포럼'에서 '쇼핑의 미래, 모바일(Future of Shopping:Mobile)' 이란 주제발표를 통해 "유통산업 전반에 걸쳐 디지털 유통이 증가하고 있으며 특히 모바일 이용이 증가하면서 옴니채널(Omni-channel)이 주된 화두로 떠오르고 있다"고 밝혔다.

옴니채널이란 온라인과 오프라인을 자유롭게 넘나드는 소비 형태를 말한다. 쇼핑의 관점에서 보면 옴니 채널을 활용해 소비자들이 시간과 장소에 구애받지 않고 원하는 물건을 구매할 수 있게 하는 체계를 말한다.

강 파트너는 "모바일 활성화로 촉발된 옴니채널은 소비자들을 중심으로 온·오프라인의 모든 채널이 유기적으로 통합된 유통 시장의 새로운 패러다임"이라며 "옴니 채널 환경에서 소비자들은 시간과 장소에 구애받지 않고 제품에 대한 정보를 수집하며 다양한 채널을 비교해 가장 합리적이라고 판단되는 채널을 통해 구매한다"고 말했다. 이어 "이에 따라 유통업체들도 다양한 채널을 아우르는 통합적인 마케팅 방법을 시도할 필요가 있다"고 덧붙였다.

현재 한국 시장은 높은 스마트폰 보급률을 기반으로 모바일 인터넷 이용이 온라인 수준으로 증가하고 있다. 이에 따라 국내 모바일 커머스 시장 역시 급속히 커지고 있다. 실제 소비자들의 모바일을 통한 제품 인지, 가격 비교, 평가등 일련의 구매활동이 일반화됐고 전 상품 카테고리에 걸쳐 디지털 유통이 증가하는 결과를 가져왔다. 이는 백화점, 대형마트, 소셜커머스, 홈쇼핑, 오픈마켓 등 온·오프라인 장벽을 허무는 결과를 낳았다. 과거에는 장보기 위해서 대형마트, 옷을 사기 위해서는 백화점이라는 공식이 통했다.

하지만 요즘 고객들은 수준이 다르다. 유통 채널별로 가격 차이를 꼼꼼하게 따져 가장 저렴한 상품을 구매하는 합리적 소비를 추구한다. 오프라인 매장에서도 휴대폰을 꺼내 가격을 검색하는 고객이 많다.

실제 오프라인 점포라인을 통해 제품을 직접 구매하기 보다 쇼루밍(showrooming·오프라인 매장에서 제품을 보고 온라인으로 구매)이나 역쇼루밍(reverse-showrooming·온라인에서 정보 검색 후 오프라인 매장에서 구매)과 같은 구매 행위가 증가추세다.

강 파트너는 "디지털 유통은 모바일과 결합해 소비자가 웹-모바일-오프라인 점포를 넘나들며 쇼핑의 정보를 획득하고 구매하는 방식으로 진화했다"며 "과거 도서. 음반, 티켓 등 일부 카테고리를 중심으로 디지털 유통이 전개됐다면 지금은 모바일의 출연으로 전 카테고리의 디지털 유통 침투가 가속화됐다"고 말했다.

이에 따라 기업은 소비자를 유인하기 위해 다양한 채널을 아우르는 통합적인 마케팅 방법이 필요하다는 결론이다. '무엇'을 파느냐보다 '어떻게' 파느냐가 중요하다는 것이다.

강 파트너는 "소비자의 달라진 구매패턴을 따라잡기 위해 경쟁력 있는 웹·모바일 쇼핑 환경을 제공해야 하며 이를 통해 온-오프라인 채널을 융합해야 한다"고 말했다.

하지만 강 파트너는 무작정 옴니채널을 활성화하기보다 어떻게 기업의 사업모델로 끌어들여야 하는 지가 관건이라고 강조했다. 그는 "자사가 보유한 최고의 강점을 어떻게 활용하고 적용할 것인지 알아보는 게 중요하다"고 말했다.

다음은 강희석 베인 앤 컴퍼니 (Bain&Company )파트너 발표 전문

오늘은 총론보다는 모바일 사업이라는 화두에 대해 얘기하겠다. 유통업계에서 일어나고 있는 디지털화(Digitization)와 그것이 우리의 영역에 미치는 영향, 융복합 상황에서의 모바일사업 대응 방식, 반복가능한 지속성장의 모델은 무엇인 지 세가지를 중심으로 소개하겠다.

참석하신 여러분들과 각 기업들의 미래 과제는 디지털화와 융복합 상황 속에서도 남들보다 잘할 수 있는 포맷을 마련하는 것이다. 유통업은 1860년대 미국에서 태동했다. 50년 주기로 시장 흐름이 뒤바뀌었다. 가장 먼저 1860년대 백화점, 1910년대 쇼핑몰에서 다시 1960년대 할인점, 이후 월마트 등으로 진화를 거듭해 왔다. 그 과정에서 많은 업체들이 흥망성쇠를 겪었다. 유통업을 둘러싼 환경변화는 그 구도에 큰 변화를 가져왔다.

최근 트렌드는 월마트가 우뚝 서있지만 2018년 이후 아마존이 뒤를 쫓을 것이다. 유통의 판과 포맷은 환경과 양태에 따라 계속 변하고 있다. 변하지 않는 것은 고객과 상품이다. 고객이 원하는 물건은 더 빨리 더 싸게 살 수 있게 하는 것이다. 신세계, 롯데, 현대의 유통3사가 좌지우지할 수준이 아니다. 일본의 이전 모습이 지금 우리의 모습과 닮았다. 백화점, 할인점은 지속적으로 죽고 온라인과 편의점은 지속적으로 성장했다. 유통업체의 포트폴리오 변화 등의 대응을 시사한다. 일본은 온라인 성장 속도가 20%에 머문 것이 차이점이다.

그렇다면 다양한 변화들 중에서 최근 변화는 무엇인가. 먼저 디지털과의 융복합이 우리에게 끼친 세 가지 방향의 시프트(Shift)에 대해 말하겠다. 크게 고객차원의 시프트(Customer shift), 이익 풀의 시프트(Profit pool shift), 기존에 직면했던 구도와는 다른 경쟁자의 시프트 (Competitor shift)가 있다.

먼저 디지털 기술은 고객 코리더(customer corridor) 전반에 걸친 고객의 쇼핑 행태 변화를 야기하고 있다. ‘인지-고려-평가/구매-구매 후 관리/재구매-추천' 모든 단계에서 고객의 행태를 변화시키는 것이다. 고객들은 가장 효율적인 방법으로 상품을 찾는다. 실제로 미국 핀터리스트(Pinterest)라는 사이트가 있다. 내가 산 물건을 소셜네트워크에 포스팅하면 사람들이 구매하는 방식이다. 약 60%가 이 사이트에서 영향을 받는 것으로 조사됐다.

또 주요 카테고리에 해당되는 상품 판매 전반에 걸쳐 디지털 유통의 영향력이 증가하고 있다. 바로 모바일이 주요 동인이 되고 있는 셈이다. 모바일 혁신 및 옴니채널 확산으로 오프라인 매장에서 실물 확인 후 즉시 구매한다거나 모바일 검색을 통한 가격, 리뷰 등 정보를 획득해 구매하는 경향이 늘고 있다. 그리고 업태 간 경계가 허물어지면서 경쟁의 강도는 갈수록 높아지고 있는 양상이다. 결론적으로 디지털 기술 발전에 의해 촉발된 이 ‘세가지 3대 시프트'는 B2C산업의 게임의 법칙을 바꿔 놓았다.

한국 시장은 높은 스마트폰 보급률을 기반으로 모바일 인터넷 이용이 온라인 수준으로 증가하고 있다. 당연히 국내 모바일 커머스 시장 역시 빠르게 팽창하고 있다. 우리나라는 세계 1위의 스마트폰 보급률을 자랑한다. 반면 PC기반 산업은 침체 상태다. 전체 우리나라 유통시장의 성장속도는 3.4~3.5% 수준으로 GDP성장률과 거의 같다. 앞으로는 약간 하회할 것으로 예상된다. 하지만 모바일은 10%로 빠른 속도로 올라갈 것으로 전망된다.

우리나라는 디지털 유통 3.0시대(옴니채널 형태) 진입을 목전에 두고 있다. 디지털 유통 1.0(표준화)에서 2.0(가격비교)으로 넘어 왔다. 3.0시대에 오면 모바일 커머스의 중요성이 더욱 커질 것으로 보인다. 웹-오프라인-온라인을 넘나들며 쇼핑 정보를 얻고 구매하는 방식으로 고객 행태가 진화할 것이다. 다만 한 가지 특징적인 점은 오프라인에서 더 비싼 기현상이 벌어지고 있다. 미국, 유럽은 온라인이 조금 더 비싸다. 우리나라는 아직 그런 현상이 나타나지 않는다.

앞으로 모바일 판매채널의 오프라인에 대한 지원 강화가 필요하다. 온라인과 오프라인의 시너지를 어떻게 만들어 낼 것인지가 핵심이 될 수 있다. 고객의 구매 과정 전반에 걸쳐 소비행태가 근본적으로 변화하고 있고 이미 고객들은 변화의 중심에 있다. 옴니채널이 중요한 이유는 전 고객이 수익, 매출을 더 창출할 것이기 때문이다. 채널을 넘나들며 쇼핑하는 사람들이 현격하게 높아졌다. 실제 연구에서도 연간 구매 횟수, 소비금액 모두가 옴니채널 고객의 비중이 높다. 초고가 브랜드 이용 고객 역시 예외가 아니다.

모바일을 어떻게 우리회사의 사업모델로 끌어들여야 하는 지가 관건이다. 브랜드에 들어가 있는 헤리티지가 모바일 환경과 어떻게 공존할 수 있겠는가가 바로 다양한 비즈니스 모델을 만들고 있다. 온라인과 모바일을 마케팅 수단, 어떤 것은 수익의 원천으로 활용된다. 초럭셔리 브랜드는 마케팅 수단, 나이키와 랄프로렌은 새로운 글로벌 확장 플랫폼으로 활용되기도 한다. 버버리의 중국진출 전략은 상해 제일 좋은 로케이션에 열고 상품을 전시했지만 주효하지 않았다. 중국 부동산 가격 상승, 소유권 100% 보장 하지 않는 등 여러 장애물이 있었다. 이후 버버리는 대도시와 번화가 중심으로 플래그십스토어를 구축하면서 온라인과 모바일의 쇼룸 역할을 해내면서 성공할 수 있었다.

하지만 오프라인 유통업체들의 고민은 90년대 닷컴 버블에 대한 아픈 기억과 오프라인과의 카니발라이제이션데 대한 학습효과 탓에 적지 않다. 또 고위임원들의 최신 컴퓨터/디지털 기술 관련 지식 부족 탓도 있었다. 그 결과 오프라인 매출 감소와 유통 사업 부진의 악순환에 빠진 것이다. 그 결과 고객만족이 자연스럽게 떨어지고 자연스레 모바일과 온라인에 고객을 빼앗겼다.

그렇다면 오프라인 정책에 어떻게 가져갈 것인가. 디지털의 융복합은 초기단계를 넘어 모바일에 의한 시프트가 가장 크게 벌어지고 있다. 고객, 이익, 경쟁자를 변화시키고 있다. 모바일을 내 사업전략에 어떻게 끌어들일 것이고. 고객 커리더에 따라 등 활용 방식을 다양화하는 것이 중요하다. 오프라인과 온라인 결합의 성공 기반을 닦는 것이다. 상대방은 없고 나에게만 있는 것을 창출해야 한다. 여전히 오프라인에 대한 동인이 있다. 이것을 활용해야 한다. 2020년의 디지털 큰 틀은 옴니채널의 승자, 디지털 혁신업체, 저성장 팔로우업체 유통업체로 구성될 것이다. 향후 고객 커리더 전체의 최적화작업이 추진되어야 한다. 여러분들의 모델이 뭔지에 대한 궁금증을 갖고 해소할 수 있어야 한다. 역량의 툴 안에서 어떤 것들을 진짜로 차별화 할 것인지 선택해야 한다. 선택과 집중의 문제가 화두가 될 것이다. 남들이 따라올 수 없는 우리만의 비즈니스 모델을 만드는 것이 디지털과 모바일 시대를 살아가는 기업인들의 화두가 될 것이다.

마지막으로 시사점을 정리하면서 끝마치겠다. 디지털화로 대변되는 유통환경의 변화에 따른 대응방식은 기업의 생사를 결정할 것이다. 2010년 이후 유통은 디지털, 모바일로의 시프트에 대한 대응이 절실하다. 또 고객의 관점에서 자사만의 진정한 차별성을 토대로 반복 가능한 사업모델 구현이 핵심이 될 것이다.