이 기사는 2015년 02월 17일 07시57분 thebell에 표출된 기사입니다

금융지주사마다 은행과 증권 업무를 한 곳에서 모두 처리할 수 있는 복합점포를 확대하기 시작했다. 우리은행과 삼성증권, 미래에셋증권과 수협 등 비계열간 복합점포를 검토 중인 곳도 있다. 말 그대로 은행과 증권간 칸막이 제거가 한창인데, 고객입장에서는 구체적으로 바뀐 것도 없이 요란하게 만 보인다.

'은행+증권' PB센터로서 시너지 모델을 제시해 줄만도 한데, 뭐 하나 새롭지가 않다. 기존 복합점포와 차이점을 꼽으라면 증권과 은행 직원이 공동으로 고객을 상담해 주고, 개인정보제공 동의서가 한 장으로 줄었다는 정도 뿐이다.

은행과 증권을 한 곳에 몰아넣는다고 시너지가 나지도 않고 한 고객에 증권, 은행PB가 공동으로 상담한다고 자산관리 효율성이 높아진다고 장담하기도 어렵다. 증권사를 계열사로 둔 금융그룹조차 은행직원들에게 주식투자를 하지 말라고 교육하는 형편에, 고객에게 어떤 자산관리 서비스를 내놓을지 모를 일이다. 은행과 증권 PB가 공동으로 고객에게 뭘 제시하겠다는 구체성이 떨어진다는 지적을 피할 수 없다.

조직의 효율성도 문제다. 신한PWM의 성공요인으로 꼽히는 신한은행과 신한금융투자의 매트릭스 제도도 은행의 강력한 리더십으로 이끌고 있기 때문에 유지되고 있다는 평가가 나온다. 은행은 은행 임원, 증권은 증권 임원에게 평가받는 지휘계통으로는 매트릭스 제도를 만들어도 일사분란한 통제와 시스템을 갖추기란 쉬운 일이 아니다. 즉, 매트릭스 제도를 도입해도 복합점포가 성공할지 말지 모르는 일인데, 이 역시 구체적으로 추진하는 곳은 없다.

조직을 이끌 리더십은 마땅치 않은데, 조직 효율성을 높일 제도 마련을 위해 고민한 흔적도 없다. 은행과 증권 PB간 의사소통이 가능한 교육과 시스템을 마련했다는 이야기도 듣지 못했다. 공동으로 상품개발을 하겠다는 말은 공허하기까지 하다.

경쟁사에 자극받아 서둘러 복합점포를 개점하겠다는 것보다 PB교육과 상품개발, 매트릭스 제도 도입으로 안정적인 조직운영 방안부터 내놓는게 먼저다. 그럴싸한 인테리어를 갖추고 은행, 증권 직원이 같이 모여 있다고 광고하기보다 공동의 포트폴리오, 복합상품을 내놓고, 효율적인 조직운영을 위해 필요한 제도 등 만만의 준비부터 해보길 주문해본다. 10년 전과 비교해 새로울 것 없는 복합점포를 열어 놓고 고객방문을 바라는 건 민망한 일이다.