이 기사는 2016년 07월 22일 07시57분 thebell에 표출된 기사입니다

신한PWM(Private Wealth Management)은 정말 성공한 걸까. 신한은행과 신한금융투자의 시너지는 성과로서 실재하는가.

PWM 점포는 5년 사이 27개로 늘었고 이를 통해 연간 600억 원을 벌었는데 이같은 질문은 부러움 섞인 경쟁자들의 시기일지 모른다. 하지만 이 의문들이 신한금융그룹 내부에서 제기되고 있다는 점에서 돌아볼 필요가 있다. 겉에서 보는 화려함 이면에 가려진 구체적이고 현실적인 문제 제기일 수 있다.

PWM에 대한 문제 제기를 하는 측에서도 그동안의 성과에 대해서는 부정하지 않는다. 신한금융그룹이 자산관리 사업의 강자로 자리잡는 데 PWM은 선봉이었고 또 핵심 축이었다.

막강한 경쟁자들이 속출하고 있는 자산관리 시장에서 신한금융투자는 신한은행에게 천군만마였다. 신한은행은 예금이나 펀드 혹은 한정된 신탁 상품 판매로는 타 금융회사로 이동하는 고객을 붙잡기 어려웠다. 저금리·저성장 시대에 중위험·중수익 콘셉트의 증권사 상품을 공급해 주었던 게 신한금융투자다.

반대로 말하면 신한금융투자는 참신하고 다양한 상품을 개발해 이를 실제 판매로 연결시킬 수 있었다. 고객층이 두텁지 않았던 신한금융투자에게 PWM은 상품 판매의 거대 창구가 돼줬다. 그러면서 신한은행의 우량 고객이 PWM을 통해 신한금융투자로 대거 유입됐다. 그룹 차원에서 보면 은행 손님을 증권 손님으로 옮겨 놓는 것에 불과할 수 있지만 다른 증권사에 뺏길 손님을 지켰다는 측면에서 이 역시 이익이라는 분석이 지배적이다.

하지만 신한은행과 신한금융투자가 윈윈(win-win) 하던 상황이 최근 많이 달라지고 있다. 신한은행은 신한금융투자 고객 확대에 더 이상 도움이 되지 못하고 신한금융투자는 신한은행에 좋은 상품을 공급하는 데 한계를 느끼고 있는 것이다.

신한금융그룹 고위 관계자는 "신한은행 고객이 신한금융투자로 급격하게 유입된 건 사실이지만 최근 들어 정체 상태다"며 "PWM을 통한 신한금융투자의 고객 확대를 더이상 기대하는 건 무리일 수 있다"고 말했다.

상품 공급자로서의 신한금융투자의 입지도 좁아지고 있다. 연금 상품 위주로 성장했던 신한은행 신탁부가 신한금융투자의 상품 개발 노하우를 PWM을 통해 대부분 습득했기 때문이다. 서당개 삼년이면 풍월을 읊는다고 했던가. 신한은행은 신한금융투자의 상품 개발 능력에 더이상 의존하지 않아도 된다는 뜻이다.

그래서 신한금융투자는 신한은행 신탁부가 하지 못하는 '무엇인가'를 또 만들어 내야 한다. 새로운 구조, 새로운 상품. 새로운 타깃 등 신한금융투자는 항상 새로움을 창조해야 하는 굴레에 빠졌다. 신한금융투자에게 신한은행은 가혹한 동반자인 셈이다. 달리 이야기하면 신한은행은 신한금융투자와 기존과는 다른 방식의 시너지를 고민해봐야 할 시점인 것이다.

은행과 증권의 복합점포인 PWM에 대한 고민은 신한금융그룹만의 문제가 아니다. PWM을 벤치마크하고 있는 KB와 하나, 그리고 국내 자산관리 사업자 모두의 고민일 수 있다. 신한금융그룹이 복합점포 시너지의 유통기한을 어떻게 극복할지 모두가 지켜보고 있다. PWM은 여전히 시험대 위에 올려져 있다.