이 기사는 2020년 02월 04일 15:57 thebell 에 표출된 기사입니다.

GS건설의 보수적인 재무관리는 개별 수주심의 절차에 여실히 반영돼 있다. 사업부문 심의를 거치면 대표 직속에 있는 사업관리실을 통해 최종 보고가 이뤄지는 이중구조를 갖췄다. 수주 가이드라인 준수 여부 등 전반적인 사업성에 대한 판단이 여기서 이뤄진다. 재무본부와 분리된 조직이긴 하지만 개별 수주건은 모두 이같은 절차를 통해 CFO의 재가를 받는 구조다. 재무본부와 사업관리실이 견제와 균형을 통해 재무 목표치를 달성하도록 했다.

2013년 어닝쇼크는 '빅배스(Big Bath)'로 이어졌고 임원인사와 조직 전반에 영향을 미쳤다. 당시 그룹 임원인사 대상 중 절반이 GS건설에 집중될 정도였다. 해외 플랜트사업 손실로 인한 책임경영 차원에서 후속인사가 이뤄졌다. 인사, 재경, 건축부문 수장이 모두 교체됐다.

6개월간 자리를 맡았던 임병용 CFO가 CEO로 올라서면서 빈 자리를 김태진 부사장이 물려받았다. 김태진 부사장은 당시 전무로서 혹독한 재무관리가 불가피했다. 5500억원 안팎의 유상증자를 비롯해 7600억원 규모의 파르나스호텔을 매각하는 등 대규모 자금조달에서 큰 역할을 했다.

해외사업이 역마진 구조에서 벗어나기까지 전사적인 재무관리가 이어졌다. 개별 수주를 효율적으로 통제하기 위해서 수주 가이드라인을 두고 사업관리실을 통한 사업심의 절차를 강화했다. 사업심의 단계가 두차례를 거치면서 전반적인 가이드라인이 준수됐는지 관리하도록 했다.

한해 수주 가이드라인에는 매출원가율을 비롯한 직간접 금리, 실행예산, 판관비 등의 목표치가 적시된다. 주택사업부문에서 수주심의 안건을 올리면 분양팀, 영업팀 등 담당 심의위원이 10여명 가량 참석해서 통과여부를 가린다. 부문심의를 마치면 사업관리실에서 보고서를 만들고 CFO와 CEO의 최종 결정을 받는다. 사업안정성에 대한 필터링이 재무 쪽과 함께 이뤄지는 셈이다. 사업관리실장은 허윤홍 사장이 맡고 있다.

타이트한 수주심의 과정은 GS건설이 상대적으로 재무를 강조하는 회사라는 인식을 만들었다. 사업관리실이 재무본부 산하에 있지 않음에도 통제 원리가 작용한 결과다.

시장에선 현대건설과 대우건설이 수주 측면을 강조한다면 삼성물산과 함께 GS건설이 재무 측면을 중시하는 기업 인식을 갖고 있다. 최근 개발사업과정에선 공사비 확보를 위한 다양한 조건을 내걸어 디벨로퍼를 당황케 할 정도다. 도급계약서를 비롯한 전반적인 사업방식에서 재무 안정성 확보를 위한 노하우가 쌓여있다.

A-까지 추락했던 신용등급은 영업이익 1조클럽을 달성한 후 지난해 상반기 A0로 올라섰다. 사상 최대 이익을 앞두고 김태진 CFO가 전무에서 부사장으로 승진하기도 했다. 장수 CFO로 빅배스 이후 8년째 산전수전을 겪으면서 회사를 정상으로 올려놨다.

GS건설은 수주사업의 한계를 넘기 위해 다양한 신사업을 발굴하고 있다. 다소 리스크가 높은 해외 디벨로퍼 사업(베트남, 인도네시아 등)을 비롯해 개발형 사업에 뛰어들었다. 수익성이 제고된 측면이 있는 반면 사업 안정성 측면에선 적잖은 검토가 필요할 전망이다.

시장 관계자는 "저가수주를 할 이유는 없지만 수주환경이 워낙 위축된 상황이라 사업 안정성만 치중해서는 외형을 키워나가기 힘들다"며 "가이드라인의 목까지 차는 프로젝트가 올라갈 수 있어서 CEO와 CFO의 최종 의사판단이 더욱 중요해졌다"고 설명했다.