이 기사는 2021년 05월 10일 11:18 thebell 에 표출된 기사입니다.

2년전 국내 최대 사모투자펀드 운용사 MBK파트너스를 새로운 주인으로 맞은 롯데카드가 본격적인 성장을 위해 기지개를 켜고 있다. 롯데카드는 HK저축은행, 한미캐피탈, 오렌지라이프 등에 이은 MBK파트너스의 새로운 금융업 투자처다. MBK파트너스는 그간의 투자 노하우를 살려 본격 성장 드라이브를 위한 기반쌓기에 주력해 온 모습이다.

지난해 롯데카드의 영업자산은 12조3549억원을 기록했다. 2018년 11조1187억원으로 처음 영업자산 10조원을 넘긴 롯데카드는 꾸준히 자산 성장세를 이어가고 있다. 수익성 측면에서 PPOP(충당금적립전영업이익)의 경우 2019년 4271억원에서 2020년에는 4983억원으로 크게 늘었다. 2019년 0.4%를 기록했던 ROA(총자산순이익률)는 2020년에는 0.9%로 상승했다.

지표상으로 특히 눈에 띄는 점은 자산건전성 향상이다. 롯데카드의 연체채권비율(금감원 기준)은 지난해 1.2%로 2019년 1.7% 대비 상당히 개선됐다. 1.2%는 최근 5년간 가장 낮은 수치다. 고정이하여신비율과 충당금적립률(대손충당금/고정이하여신)은 각각 1.1%, 258.8% 수준이다.

지난해는 코로나19의 영향이 본격화되며 전 산업군에 걸쳐 불확실성이 커졌던 시기다. 대외 불확실성이 확대되는 시기는 금융회사 투자자에게 선제적 리스크관리의 필요성이 커지는 시점이다. MBK파트너스는 △잠재부실회원 카드론 신청 제외 △대출한도 조정 중단 등 코로나19의 확산에 대응한 리스크 관리 정책을 수립해 자산건전성 개선에 특히 힘썼다.

시장을 전망하기 힘든 환경이지만 업계변화에 선제적으로 대응하기 위한 모니터링 시스템과 플랜B(Plan B) 시나리오도 촘촘히 구축해 위기관리 툴을 갖췄다. 추심 활동 강화, 결제일 미입금 악성채권 추심강화, 추심팀 보강 등 채권관리와 회수 역량도 높였다.


시대의 흐름에 맞춰 디지털에 대한 투자도 적극적으로 단행했다. 지난해 9월에는 디지털과 빅데이터 부문을 이끌 임원을 새로 선임했다.

디지털업본부 내 디지털사업부문장에는 원만호 상무보를, BDA(빅데이터분석) 부문장에는 고영현 상무보를 선임했다. 원 상무보는 네이버 모바일플랫폼 실장, 캠프모바일 미국법인 CEO, 현대카드 플랫폼기획실장, 밸런스히어로 부사장 등을 거치며 주로 모바일 사업 관련 커리어를 쌓았다. 고 상무보는 삼성카드 비즈애널리틱스팀장, 넥스클라우드 연구소장, 애자일소다 대표 컨설턴트 등을 거치며 빅데이터 사업 관련 경력을 축적했다.

이들 임원 영입은 마이데이터 라이센스 획득과 신사업 출시를 위한 준비의 일환이었다. 실제로 롯데카드는 지난 1월 주주총회에서 본인신용정보관리업을 정관상 사업목적에 추가시키는 안건을 통과시켰다. MBK파트너스로의 대주주 변경 후 1년반동안 어느정도 조직이 안정됐다는 전제하에 신사업 등을 본격 추진하려는 행보로 보인다.

신규사업 외에 기존 사업의 디지털 인프라 확충에도 투자를 아끼지 않는 모습이다. 당장 로카(LOCA) 앱 리뉴얼에만 100억원 이상 투자해 시스템을 전면적으로 교체했다. 빅데이터 분석 플랫폼을 구축하고 활용하는 등 디지털 전환을 추진하기도 했다. 또 수십억원이 투자되는 CMS, UMS 등 마케팅 툴의 고도화 작업도 진행하고 있다.

디지털 인프라 밑작업은 금융사업 최적화와 성장을 도모하는 데 중요한 기반이 된다. 구체적으로 카드금융 부문의 경우 △빅데이터 기반 고객 세분화(Segmentation)를 통한 유입채널별·신용등급별 한도 및 이자율 최적화 △고객유형별 상품 제공 및 마케팅 차별화를 통한 영업력 극대화 등을 추진하고 있다. 데이터에 기반해 맞춤 서비스를 제공하고 이에 따른 효율성 향상을 꾀하는 셈이다. 종합금융 부문의 경우 △홀세일(Wholesale) 영업 네트워크 강화 △취급상품 다변화 △지속적인 안정적 성장을 대비한 심사·리스크·채권관리 역량 강화 등을 추진하고 있다.

1년반 전 MBK파트너스로 대주주가 변경됐을 때 일각에서는 롯데와의 연결고리가 약해지는 것 아니냐는 우려가 일부 있었던 것이 사실이다. 하지만 롯데쇼핑이 여전히 지분 20%를 보유하고 있는 등 유대관계가 계속되고 있는데다, 오히려 그룹 계열사로 있었을 때보다 백화점, 하이마트, 마트 등 롯데쇼핑 유통사들과의 영업·마케팅 활동이 강화됐다는 설명이다.

여기에는 롯데그룹 전용 PLCC(Private Label Credit Card) 카드인 LOLA 카드를 출시하며 그룹 유통채널 내에서 롯데카드의 지위를 이어가고자 한 전략이 주효했다. 롯데그룹 유통망을 통해 모객 활동을 확대했고, 그 외 롯데그룹과의 영업, 마케팅, 상품출시 등에서도 협업을 강화해 나갔다. 이밖에 또 다른 주주인 우리은행의 전국 은행 네트워크를 통해 신규 고객을 유치하는 활동도 올해 본격적으로 나서고 있다.

카드상품 포트폴리오를 전략적으로 확대하며 시장내 영향력 확대도 꾀하고 있다. 현재 롯데카드는 8% 대 정도의 시장점유율을 보유해 신한, 삼성, KB, 현대에 이어 5번째 사업자 지위를 확보하고 있다.

MBK파트너스 인수후 롯데카드는 First 카드 확대 전략의 일환으로 업계 최초 세트카드 플레이트(Plate)인 로카(LOCA) 시리즈를 출시했다. 로카 시리즈는 출시 후 5개월간 20만명이 발급받는 등 성공적으로 안착했다. 또 기존 롯데카드 대비 인당 취급고와 금융이용률 획기적으로 높은 것으로 분석되고 있다.

기존 카드와 관련해서도 각 카드별 수익성 분석을 통한 카드상품 포트폴리오를 재정비했다. 신규 카드상품의 경우 수익성 점검 프로세스를 강화해 선별적으로 카드 포트폴리오를 운영하려 노력했다. 또 리볼빙·분할납부 이용률 개선, 인당취급고·신판이용률 확대를 통한 신판 수익성과 효율성 개선도 신경써 온 포인트 중 하나다.


MBK파트너스는 롯데카드 인수 직후 미리 세워둔 투자 전략을 빠르게 실행하고자 경영진 세팅과 조직개편을 실시했다. CEO, CFO, CMO, CDO 등 업계 최고 수준의 경영진을 구축하고 이들과 지속적으로 소통하며 투자 당시 밑그림 실현을 위해 전략적으로 접근했다.

또 기존 '영업 및 마케팅본부’를 롯데사업 담당과 비 담당으로 나눴다. 롯데사업을 담당하는 조직을 '롯데사업본부’로, 롯데외 논캡티브(non-captive) 사업을 담당하는 조직을 ‘카드사업본부’로 재편했다. 디지털 사업 경쟁력 강화를 위해 ‘디지털 사업본부’도 별도 조직으로 분리했다.

개편된 조직을 바탕으로 초반 1년 강도높은 비용절감 과제를 수행, 비효율 제거에도 힘썼다. 이른바 'value-creation' 프로젝트를 기반으로 각 사업부문의 퀵 윈(quick-win) 비용 절감과제를 실행했다. 퀵윈 과제는 총 125개가 진행됐는데 이를 통해 연간 955억원의 비용 절감 효과를 누릴 수 있었다는 설명이다.

롯데카드에는 로카모빌리티(구 이비카드)와 베트남 지사 등 자회사가 있다. 로카모빌리티의 경우 MBK파트너스 인수후 △재무정합성 분석 △인프라별 손익분석체계 도입 등 관리체계가 고도화됐다. 이를 통해 비용구조 혁신과 고정비 절감효과를 거뒀고 신사업도 적극 추진하고 있다. 베트남 지사의 경우 코로나 19 영향에 대응해 리스크관리 체계수준을 높이는 작업이 선행됐다. 또 현지 영업력 확대 등을 기반으로 자산건전성과 영업실적 개선 등을 꾀하고 있다.