이 기사는 2024년 02월 01일 14:51 THE CFO에 표출된 기사입니다.

SK증권의 CFO, 서영수 기획재무본부장(사진)이 부임한 지 약 1년이 흘렀다. 증권사 애널리스트 출신의 서 본부장은 금융 분야 전문성이 높아 '금융통'으로 불리웠다. 2023년 1월 SK증권으로 자리를 옮겨 기획, 경영 관리, 그리고 재무 회계 등을 전담하고 있다.

SK증권은 올해 목표로 사업구조 재편을 통한 실적 개선을 내세웠다. 부동산 프로젝트파이낸싱(PF) 조직을 줄이고 전통 IB 조직에 힘을 싣는 식이다. 더벨이 서 본부장을 만나 그의 이야기를 들어봤다.


◇애널리스트에서 '플레이어'로…전방에 서다

서 본부장은 2023년 SK증권에서 직을 시작했다. 그전까지만 하더라도 오랜 기간 애널리스트로 근무했다. 신한투자증권과 미래에셋증권, KB증권 등에서 금융 섹터를 주로 담당해왔다.

특히 은행, 보험, 증권사, 금융지주 등 금융섹터부터 부동산과 크레딧까지 두루 경험했다. 금융계열에 특화된 보고서를 냈던 만큼 금융통으로 알려졌다. 이렇듯 애널리스트로 역임한 경험이 CFO 업무와도 긴밀히 연결되어있다고 봤다.

서 본부장은 "재무 관리와 경영 관리는 물론 기획까지 담당하고 있어서 플레이어에 가깝단 생각이 든다"며 "과거 애널리스트로서 금융 섹터 전반을 면밀히 봤기 때문에 도움이 되는 게 많다"고 설명했다.

1969년생인 서 본부장은 한양대학교 경제학과를 졸업한 후 연세대학교에서 경제학 석사 과정을 마쳤다. 이후 1994년부터 증권사에서 업무를 이어갔다.


◇안정적 차입구조+리스크 관리 '방점'

서 본부장이 부임과 동시에 공을 들인 건 리스크를 적극적으로 관리하는 것이었다. 증권사 차입 구조는 중개 거래, 인수매출, 금융상품 환매 등을 위한 단기성 조달이 큰 비중을 차지하는 게 일반적이다.

다만 유동성 리스크 관리의 측면에서 장기 조달을 늘리는 데 집중하고 있다. SK증권의 차입구조는 만기 6개월 이상 기업어음(CP)와 만기 1년 이상 장기성 차입금 등으로 구성됐다.

단기사채도 비슷한 발행 전략을 구사하고 있다. 지난해 총 19번의 조달을 모두 90일물로 진행했다. 2022년까지만 해도 10일물 미만의 초단기물로 조달하는 경우도 빈번했다. 조달 안정성을 끌어올리고자 노력한 만큼 자기자본(6315억원) 대비 70% 이상의 유동성을 보유하고 있다.

서 본부장은 "유동성은 리스크 관리의 한 축"이라며 "올해도 일정 수준의 유동성을 유지하는 걸 목표로 하고 있다"고 밝혔다. 기업어음과 전단채 등의 만기 도래 시기에 맞춰 차환구조를 유지할 수 있게 한다는 셈이다.

◇낮은 부동산 PF 위험…태영건설 익스포저 전액 회수 '자신감'

SK증권은 부동산 PF 리스크가 비교적 덜한 하우스 중 한 곳이다. 부동산 관련 채무보증과 사모사채 규모는 총 3600억원 정도다. 자기자본의 50%대 수준으로, 중소형 증권사 중 규모가 가장 낮은 수준에 속한다.

서 본부장은 "부동산 PF 익스포저가 많지 않지만 대부분의 중소형사가 그러하듯 중후순위 비중이 높은 편"이라며 "자체적인 유동성과 자본으로 충분히 감당이 가능한 수준"이라고 밝혔다.

더불어 태영건설 워크아웃과 관련된 채무보증 익스포저 역시 비교적 적은 편에 속했다. △의왕 오전나구역 주택재개발정비사업 △강릉 군부대 이전 및 부지개발사업 브릿지론까지 2건에 불과했다. 의왕과 강릉 지역의 PF 대출금액은 각각 140억원, 100억원이다.

게다가 두 곳 모두 전액 회수하는 데 문제가 없을 것으로 보인다. 의왕 PF의 경우 지난해 11월 중순 분양을 시작했다. 분양수익금과 조합원 분담금채권 양도 담보 등을 갖췄다. 강원 PF도 마찬가지로 시행자 보유 자산을 회수하고 연대보증인을 통해 전액 회수가 가능할 것으로 분석된다.
◇사업구조 재편 목표…'전통 IB'에 힘 싣는다

SK증권은 이렇듯 부동산 PF 사업을 축소한 대신 사업 구조 재편에 힘을 실었다. 대표적인 예시가 IB사업과 법인사업 그리고 투자부문 등이다. 이를 위해 2023년 말 전사 조직 개편과 조직 폐쇄 등을 단행하기도 했다.

기존 2개 사업부로 이뤄졌던 PF 조직을 단일 조직으로 통합시켰다. 대신 ECM과 DCM 등 자본시장 조달을 책임지는 전통 IB 조직은 오히려 강화했다. DCM 영역을 다루는 IB1본부는 4개, ECM 영역을 전담하는 IB2본부는 4개 팀으로 이뤄졌다.

서 본부장은 "수익 구조 재편이 필요하다는 의견이 모이면서 조직 개편이 이뤄졌다"며 "여러 사업부문 중 전통 IB사업 비중을 높이는 게 중요하다는 중론에 따라 개편이 진행됐다"고 말했다.

이어 "IB1본부는 커버리지를 넓히는 게 가장 중요한 상황이고, IB2본부는 IPO를 비롯해 트랙레코드를 쌓는 데 집중하고 있다"며 "여느 중소형 증권사가 그러하듯 위기를 타파하기 위해 전사적으로 최선을 다하고 있다"고 강조했다.