이 기사는 2024년 05월 28일 16:01 thebell 에 표출된 기사입니다.

지난해 취임한 정상혁 신한은행장(사진)은 취임 뒤 주로 내부혁신에 집중해왔다. 기존 경영활동에 대한 점검과 조직 내 구성원들의 문제점들을 파악하고 개선책을 마련하는데 주력했다. 특히 영업적 측면에서 관성적으로 경영이 계속되면 안된다고 진단했다.

다만 정 행장은 개선책을 마련하는 과정에선 조직 내 혼란을 최소화 하기 위해 노력했다. 그는 취임 초 특별한 인사 없이 기존 조직을 그대로 유지하며 경영 안정성 확보에 주력했다. 이전 은행장 시절 구축된 조직체계와 임원들을 그대로 두면서 자신의 색깔을 드러내지 않았다.

경영전략의 변화도 크지 않았다. 경쟁사와 과도한 경쟁을 지양하며 적정한 수준의 자산성장을 추구했다. 시장환경 변화에 맞춰 리스크 관리에 주력하며 경영 안정성 제고 등 다소 평이한 전략이 펼쳐졌다.

유일하게 정 행장이 중점적으로 추진했던 현안은 과정의 정당성 확보와 상생금융이었다. 내부적으론 이전의 관행에서 벗어나 모든 업무에서 내부통제를 강화하는 노력을 펼쳤다. 외부적으론 상생금융을 앞세워 적정수준 이상 이익을 내지 못하도록 하고 은행의 사회적 책임을 강조했다.


큰 변화를 주지 않는 대신 정 행장은 정밀하게 조직을 진단하는데 역량을 집중했다. 조직체계의 문제점을 찾아내고 이를 개선하기 위한 전략 마련에 몰두했다. 영업현장에 대해서도 효과성과 중요성을 다시 점검하자는 메시지를 지속적으로 내며 변화를 준비했다.

임원들에 대한 개별 면담도 꾸준히 이뤄졌다. 임원들의 전략목표와 방향성을 체크하고 각 임원들이 담당하고 있는 부문에 대한 진단이 이어졌다. 또 인력체계에 대한 문제점과 보다 효율성 높은 제도 도입에 대한 의견 등도 청취하는 시간을 가졌다.

지난해 말 인사에서 정 행장의 대수술은 본격화됐다. 약 1년여 동안 진단한 데이터에 기초해 조직체계를 전면 개편하고 인사제도도 혁신했다. 각 임원들이 그동안 보여왔던 성과와 개개인의 역량에 맞게 임원들의 역할을 바꿨다.

가장 큰 변화는 조직체계에서 찾을 수 있다. 영업 중심의 조직체계를 만들기 위해 영업그룹을 세분화했다. 기존 1개 영업그룹 체제에서 영업 1,2,3,4 그룹 체제로 확재 재편했다. WM그룹을 영업그룹 내 편제해 WM의 영업력 강화도 주문했다.

리테일에 대한 대수술과 함께 투자은행(IB)과 기업금융, 글로벌 등 다른 영업조직에도 힘을 실었다. 영업추진 1~4그룹을 중심으로 현장중심의 영업력을 키우고 그외 특수한 영업조직별로 전문화를 통해 둔화된 성장동력을 끌어올리겠다는 복안이었다.

이와 맞물려 비영업조직은 슬림화했다. 지원부문과 디지털 관련 조직들은 대거 축소했다. 경영기획, 경영지원, 자본시장 등 3개 그룹을 통합해 효율성을 높였다. 디지털혁신부문과 기관그룹, 투자상품그룹, 외환본부 등은 사실상 조직이 해체된 뒤 다른 그룹과 합쳐졌다.

조직체계 개혁은 인사체계 개편으로 이어졌다. 정 행장은 지난해 말 임원인사에서 기존 경영진 절반 가량을 해임하고 신규 승진 임원 숫자도 줄였다. 고참급 임원들을 주로 영업조직으로 전진배치하며 솔선수범하도록 했다.

이어 올해 초 부서장 인사에서도 승진자 숫자를 제한했다. 특히 임원과 마찬가지로 부서장 승진 인사를 최소화 했다. 동시에 본부 부서장들을 전면 교체하면서 조직체계 틀을 완전히 개혁했다. 대신 부서장간 보직 이동을 확대해 조직 전체에 변화를 꾀했다.

올 하반기 대대적인 인사제도 개혁도 예정돼 있다. 그동안 연초에 한번 대대적으로 행해지던 부서장(영업점장) 신규선임을 연 2회로 늘리기로 했다. 부서장 수시인사를 통해 경직된 조직을 환기하고 실력위주 보상인사로 활력을 불어넣겠다는 복안이다. 인사제도 개혁 이면엔 인사적체 해소와 영업력 극대화란 목표도 숨어있다.

신한은행 한 관계자는 “정상혁 행장은 취임 뒤 내부 이슈에 집중했는데 기존 사업에 대한 재점검과 조직 내 구성원들의 관성적인 문제점들을 파악하고 개선책을 마련하는데 집중했다”며 “영업적인 면에서 관성적으로 사업이 계속되면 안된다고 진단하고 효과성과 중요성을 다시 점검하고 가자는 메시지를 지속적으로 내놨다”고 말했다.