이 기사는 2014년 08월 05일 16:15 thebell 에 표출된 기사입니다.

보수적인 경영으로 유명했던 빙그레가 달라지고 있다. 지난해 처음으로 브라질에 100% 현지 법인을 설립한 빙그레가 올 해 두번째로 중국에 현지 법인을 설립하며 투자에 나섰다. 해외사업을 '신성장동력'으로 삼은 빙그레가 적극적인 투자를 통해 정체된 성장의 물꼬를 트겠다는 전략으로 보인다.

빙그레의 해외 사업은 주로 현지 연락 사무소를 두고 수출을 하거나, 현지 사정에 능통한 해당 국가의 기업과 조인트 벤처 형태로 진출을 모색했다. 초기 비용을 최소화하는 동시에 리스크를 최소화하는 전략으로 해외 사업을 추진하는 기업들이 사업 초기 가장 흔하게 활용하는 방법이다.

지난해에야 빙그레는 처음으로 브라질에 현지 법인을 설립하며 100% 직접 출자에 나섰다. 지난 1일 설립한 중국 상해 법인은 두번째 100% 해외 자회사다. 이전에는 주로 현지 업체와의 합작을 통해 현지에 진출했었다. 2011년 주요 스낵 제품을 생산, 판매할 러시아 법인 '빙바'를 러시아 비디시(BDC)그룹과 공동 출자해 설립했고, 90년대에는 인도네시아 판아시아그룹과 합작법인을 설립하고 진출을 타진한 바 있다.

이처럼 빙그레의 해외 사업 전략의 미묘한 기류 변화는 글로벌 시장에서 신성장동력을 찾겠다는 빙그레의 속내를 엿보게 한다.

실제 스테디셀러로 구성된 제품 포트폴리오를 앞세워 선전해 온 빙그레의 성장세는 최근 주춤한 모습을 보이고 있다. 지난해 연결기준 매출액은 2% 성장하는데 그쳤다. 앞서 2011~2012년의 5~9% 성장에 비해 위축됐다.

증권업계 한 관계자는 "날씨와 내수 소비경기에 영향을 많이 받는 식음료 업체인 만큼 최근 전반적인 상황이 우호적이지 못했던 것은 사실"이라며 "그러나 상당히 제한적인 포트폴리오를 가지고 있고 빙그레의 경우 유제품·빙과 부분의 부진을 상쇄시킬 동력이 부재한 상황"이라고 지적했다. 매년 꾸준한 매출 성장으로 사업의 안정성을 도모해 온 빙그레가 다음 단계로의 성장을 위해서 변화가 필요한 시점이라는 지적이 이어졌던 배경이다.

물론 빙그레 역시 내부적으로 이에 대한 고민은 있었다. 실제 앞서 사업 다각화에 나섰던 전례가 이를 보여준다. 그러나 사업성에 대한 확신이 충분하지 않다면 투자하지 않았던 빙그레의 소극적인 행보는 소기의 성과로 이어진 경우는 거의 없다.

2003년에는 라면사업을 철수했고, 2008년 건강식 배달사업에 뛰어들며 설립했던 '예가든'은 5년 여 만에 결국 청산했다. 2009년 필리핀의 자일리톨의 원료를 개발하기 위해 CJ제일제당·일본 도요타·필리핀 안플로코어 그룹과 공동 출자했던 해당 사업도 지난해 유상증자에 불참하며 결국 사실상 발을 뺐다. 지난해에는 웅진식품 인수전에 과감하게 뛰어들었으나 기대 했던 가격이 맞지 않아 중도 포기한 바 있다.


현재 빙그레에게 해외 사업은 '신성장동력'이다. 점차 적극적으로 변하고 있는 빙그레의 해외 사업 전략이 이에 대한 방증인 셈이다. 직접 투자는 초기 투입 자금은 소액일지라도 사업에 대한 성과가 법인의 재무 상황을 통해 여실히 공개 되는 만큼, 사업에 대한 집중도가 단순 수출 보다 상대적으로 높다고 할 수 있다.

빙그레 관계자는 "해외 사업이 새로운 성장 동력인 만큼 사업 역량을 제고하고 체계적으로 경영하고자 한다"고 밝혔다. 빙그레는 메로나·바나나맛 우유 등 스테디셀러 제품을 들고 해외 시장에 노크하며 지난해 500억 원의 수출액을 달성하기도 했다.