이 기사는 2015년 12월 24일 06:30 thebell 에 표출된 기사입니다.

코웨이 밸류업 태스크포스팀(TFT)은 초기 진단 결과 연간 500억 원 이상의 이익을 추가 창출해 낼 것으로 예상했다. 이는 기존의 매출이 유지된다는 전제에 따른 것이었다. 실제로 밸류업 프로젝트가 마무리된 뒤 코웨이의 영업이익은 1500억 원 이상 증가했다. 이 기간 동안 늘어난 매출액이 2000억 원 가량이니, 대부분의 매출 증가분이 이익으로 직결됐다는 얘기다.

기본적으로 인수한 기업의 경영진을 최대한 존중한다는 게 MBK파트너스의 방침이지만, 룩센트라는 과외 선생님을 투입해 경영진들과 건전한 긴장관계를 형성하도록 했다.룩센트와 코웨이 구성원들이 합심한 결과 질적 성장에 양적 성장을 덤으로 얻을 수 있었다.

◇숨어있는 비용 누수 요인을 찾아라

코웨이 밸류업 프로젝트의 목표는 명료했다. 비용을 줄이는 동시에 수익은 늘리는 게 핵심이었다. 시장점유율이나 매출이 아무리 늘어난다고 해도 그에 상응하는 매출원가나 판관비 상승이 발생해서는 안된다는 것이 코웨이의 대주주 MBK파트너스나 밸류업 프로젝트를 수행한 룩센트의 생각이었다.

그렇다고 해서 "마른 수건도 다시 한 번 짜낸다"는 방식으로 접근해서는 곤란했다. 무조건적인 비용 절감을 강요해서는 구성원들의 반발을 불러올 뿐 아니라 경쟁사를 압도하는 코웨이의 제품이나 브랜드 경쟁력을 훼손할 수 있다는 우려도 있었다. 그래서 코웨이 밸류업 프로젝트는 가급적 보이지 않는 비용 누수 요인을 찾아 개선하면서도, 제품이나 서비스의 질에는 영향을 미치지 않는 방향으로 진행됐다.

그래서 TFT가 가장 먼저 시작한 일은 제품 포트폴리오 최적화였다. 이를테면 마진율이 높은 제품은 판매를 늘리고, 반대로 마진율이 낮은 제품은 판촉 활동을 줄이거나 단종시키기는 작업을 수행했다. 이를 위해 모든 제품의 원가 구조를 파악하고, 짧게는 6개월에서 길게는 수년에 달하는 렌탈기간 동안의 예상 수익을 대입한 정교한 예측 모델을 만들었다.

물론 TFT가 도출해 낸 개선 요구 사항을 받아들일지를 결정하는 것은 CEO의 몫이었다. 또, 실무는 코웨이 개별 임직원들이 해야 할 일이었다. 구체적인 수치를 제시한 예측 모델은 코웨이 구성원들에게 변화의 필요성을 역설하는 기제로 작용했다. 룩센트 컨설턴트는 "수익 예측 모델이 정교하면 정교할수록 CEO의 의사결정이 신속하고 과감해진다"면서 "실무자들의 신뢰를 얻기 위해서도 예측 모델이 논리적일 필요가 있다"고 설명했다.

◇고비용 고효율은 혁신이 아니다

제조 기반을 가진 기업에게는 숙명과도 같은 구매와 설계, 생산 부문에서도 최적화가 이뤄졌다. 하지만 단순히 "저렴한 부품을 사용하라"거나, "최고 기능과 성능을 갖춘 제품을 개발하라"는 식은 아니었다. 조사를 통해 투입 비용 대비 고객의 만족이 적은 부분에 대해서는 원가 절감 방안을 찾고, 반대로 고객이 선호하는 기능은 최소한의 비용을 들여 구현해내는 것이 핵심이었다.

룩센트 컨설턴트는 "많은 비용을 들여 좋은 성능을 내는 제품을 만드는 것은 혁신이 아니다"면서 "디자이너와 엔지니어들에게 동일한 기능과 성능을 구현하기 위해 최소한의 비용을 사용하는 방법을 찾아내는 것이 혁신이라는 점을 계속 강조했고, 공감을 얻어내는 데 성공했다"고 말했다.

설계 개선은 불량으로 발생할 수 있는 손실을 최소화하는 효과를 낳았다. 예컨대 부식이 잦은 부위의 방수 기능을 강화하고, 합선으로 인한 고장이 발생하는 잦은 부위는 접점간 간격을 조정하는 방식으로 설계를 변경했다. 동시에 불량을 검출해낼 수 있는 다양한 시험 절차도 개발해냈다. 이들 개선 요인을 찾아낸 덕분에 사후 서비스로 사라지는 비용 수십억 원을 절감하는 효과를 얻었다.

생산 측면에서는 무조건적인 외주가 능사가 아니라는 점을 인지시켰다. 단순히 개별 제품의 임가공비만 따져서는 외주가 유리할지 모르지만, 기존에 보유한 공장에서 발생하는 고정비 등을 고려한 전체 효율을 따졌을 때는 손해일 수 있었다. 그래서 예측 모델을 수립해 자체 생산과 외주 생산의 비율을 최적화하는 작업도 거쳤다.