이 기사는 2020년 05월 20일 13:32 thebell 에 표출된 기사입니다.

MBK파트너스가 골프존카운티를 통해 국내 골프장 사업재편에 본격적으로 손을 댄지 2년여가 지났다. 일본의 검증된 사례를 기반으로 국내에서도 체인화·대중화된 골프장 비지니스 모델을 구축하겠다는 MBK의 실험은 지난 2년간 PEF의 자금력과 운영능력을 바탕으로 가시화된 실적을 착착 나타내고 있다.

MBK는 2018년 2월 골프존카운티의 제3자배정 유상증자에 1140억원을 투자하며 국내 골프장 운영사업에 본격적으로 뛰어들었다. MBK가 세운 특수목적회사인 한국골프인프라투자 주식회사가 골프존카운티에 지분 절반 가량을 취득하며 골프존뉴딘그룹과 공동경영을 시작한 것이다. 이후 2019년 10월 또 한차례 유상증자를 통해 MBK는 골프존카운티에 총 1840억원을 투자했다.

골프존카운티에 대한 MBK의 지속적 자금 투입은 이미 예상돼 왔던 절차였다. MBK는 사모펀드에 의한 성공적인 일본의 골프장 통폐합 모델을 분석, 국내에서 이를 적용하기로 결정하고 골프존뉴딘그룹을 파트너로 삼았다.

단, MBK가 시도하는 모델은 단순한 시장통합(market consolidation) 전략을 뛰어넘어, 국내 최초로 '골프코스 체인 매니지먼트 사업'이라는 새로운 시장을 만드는 것을 목표로 삼고 있었다. 이를 위해서 신규 사업장 인수를 통한 규모의 경제 완성은 필연적인 조건으로 인식돼 왔다. 실제로 MBK는 신규 사업장 인수를 위한 추가 출자 계획을 밝혀 왔고 규모는 1조원 정도로 예상돼 왔다.

일본의 경우 2000년대 초 골프장 구조조정이 이뤄졌다. 1990년대 후반 일본 부동산 가치가 떨어지며 골프산업이 어려워졌고 골드만삭스 등 재무적투자자(FI)가 중심이 돼 골프장 통폐합 작업이 진행됐다. 그 결과 아코디아와 같은 체인 골프장 사업이 시장을 주도하게 됐다.

하지만 국내의 경우 단위당 골프장 건설과 유지 비용이 커서 외국에 비해 대중화가 상대적으로 어렵다는 한계가 있었다. 어느정도 규모를 이룰 때까지의 시간을 감내할 수 있는 막대한 자본력이 뒷받침되지 않으면 시장 재편을 선도할 사업자가 나오기 힘들다는 얘기다.

일본 아코디아의 사례를 감안하면 전체 시장의 5% 수준의 골프코스를 운영할 정도가 돼야 주도적인 사업자 지위를 영위할 수 있다. MBK가 투자를 검토할 2017년 당시 국내 골프장 수는 550여개 정도였다. 단순 계산으로 이중 5%인 30여개는 운영을 하고 있어야 국내에서의 사업모델 성공을 점칠 수 있다는 뜻이다.

2018년 2월말 골프존카운티의 운영 골프장은 6개, 117홀 수준이었다. MBK는 투자집행 후 지난 2년간 목표 달성을 위한 과감한 투자를 단행했다. 이를 바탕으로 2020년 5월말 기준 운영 골프장은 19개, 387홀로 늘어났다. 내장객 수의 경우 2017년 43만9687명이었으나 2019년엔 136만2297명으로 3배 가량 증가했다.

현재 골프존카운티가 운영하고 있는 골프장 19곳 중 직접 소유하는 곳은 14곳이며 나머지 5곳은 임차해 위탁운영하고 있다. MBK 투자 후 2018년중에는 순천, 선산, 구미, 감포 등 국내 4곳과 기타고, 가노야, 고바야시 등 일본 큐슈 지역 3개의 골프장을 인수했다. 2019년에는 사천 골프장을 인수했고 무주, 화랑, 한림용인, 한림안성 등 4곳을 위탁운영 골프장으로 추가했다. 올해 들어서는 경남과 진천 골프장도 인수해 공격적 투자 기조를 이어가고 있다.


빠르게 외형을 키워나가며 수익성도 급성장하고 있다. 2019년 기준 매출액은 1355억원으로 전년동기대비 101% 성장했다. 영업이익은 382억원으로 전년동기대비 240%가 늘었다. 2019년 감가상각전영억이익(EBITDA)은 574억원 수준을 나타내고 있다. 영업이익율의 경우 28%, 에비타 마진의 경우 42%다. 지난해부터 운영을 시작한 골프장의 실적은 올해부터 본격적으로 반영될 예정이고, 올해 신규사업장 추가 기조로 이어갈 것으로 보여 가파른 성장세는 당분간 유지될 것으로 전망되고 있다.

2년간 급격한 기업가치 개선을 이뤘지만 MBK가 분석하는 변화의 키포인트는 의외로 심플하다. 투자당시 설정한 명확한 큰 그림을 고수하며 이같은 방향성을 경영진 뿐 아니라 조직원들과 함께 지속적으로 공유하는 것이다.

MBK 설정한 '지속적 추가 인수와 운영개선을 통한 성장'은 기존의 사업모델을 넘어서는 보다 근본적인 변화를 요구하는 목표다. 통상 사모펀드가 포트폴리오 기업가치를 개선시키는 방법인 운영 효율화나 실적 관리 등만으론 부족했다. 과감한 변화를 받아들일 수 있는 기업문화를 만드는 등 세심한 핸들링이 필요했다.

MBK는 골프존카운티에 본격적으로 자금을 집행하기 이전부터 골프존뉴딘홀딩스 등 기존 주주 및 경영진과 장기간 협의를 통해 중장기 비전과 목표를 함께 세워나갔다. 세부 전략과 계획 등을 이미 투자 단행 이전부터 명확하게 합의해 놨기 때문에, 투자 후에도 이를 바탕으로 일관된 전략 실행을 꾀할 수 있었다.

급격한 외형성장을 위해 추가 인수를 단행하는 과정에서는 늘 성공적인 투자만 있을 수는 없다. 때문에 보다 장기적인 안목을 우선하며 실패를 두려워 하지 않는 기업 문화를 조성하려 노력했다. 일정 수준으로 규모를 키우기 위해서는 다수의 M&A를 동시다발적으로 진행할 수 밖에 없는데 실패에 대한 두려움은 성장 기회의 상실을 야기한다고 판단했기 때문이다. 따라서 포트폴리오 기업 운영에 있어 사후관리보다는 협업을 통한 지원에 우선순위를 뒀다. 이를 위해 인수기회를 발굴하는 초기부터 긴밀히 협의하고 리스크테이킹에 대한 의사결정도 회사와 함께 진행하고 있다.

직원들의 동기부여를 위해 보상체계도 합리적으로 재편했다. 사업계획과 연계해 전사, 조직 및 개인 핵심성과지표(KPI)를 설정했고, KPI 달성도를 객관적으로 평가해 공정한 보상이 이뤄지도록 시스템을 만들었다. PI, PS 등 성과급도 도입해 조직원과 성장을 공유하는 체계를 만들어 성장 드라이브를 거는 회사에서 직원들의 동기부여를 위한 기반을 닦았다.