이 기사는 2020년 11월 20일 10:07 thebell 에 표출된 기사입니다.

신한금융지주 리스크관리부의 위상이 변화하고 있다. 기존에는 리스크 리뷰 등을 통해 위험 요인만을 제시하는 수동적 역할에 그쳤다면, 이제는 자회사와의 협업을 통해 대안을 제시하는 능동적인 역할을 수행하고 있다.

그 중심에 방동권 신한금융지주 상무(CRO, 사진)가 있다. 그는 17개에 달하는 자회사들을 '원신한'이라는 하나의 방향성으로 응집시켜 신속한 의사결정을 내려야 하는 위치에 서 중심을 잡고 있다.

◇17개 자회사 리스크관리, '그룹위기관리위원회' 중심

방 상무는 최근 더벨과 인터뷰에서 "지주 CRO는 그룹의 리스크관리체계를 자회사에 전파하고 통제하는 역할에 그쳐선 안된다"며 "자회사간 시너지가 발생할 수 있도록 정보를 공유하고 의견을 조율하는 측면이 중요해졌다"고 설명했다.

그는 신한은행의 대표적인 '리스크통'으로 불린다. 1992년 신한은행에 입행한 뒤 지난 29년간 리스크관련 업무만 16년째 맡고 있다. 신용기획부, 심사기획실, 리스크총괄부, 리스크공학부 등을 두루 거쳤다.

임기 중 리스크와 영업부문을 오가며 이론과 실무를 병행해왔다. 안산금융센터나 파이낸스센터 등 주요 지점장도 지낸 바 있다. 작년 7월부터 본점 리스크총괄부장을 맡았으며 반 년 만에 모회사인 신한지주 상무(CRO)로 승진했다.

방 상무는 올해 부임한 뒤 여러가지 변화들에 맞닥뜨렸다. 우선 코로나19와 맞물려 기존 경험해보지 못한 불확실성에 대한 대비책들을 세워야 했다. 위기 속에서 기회를 포착하고 새로운 전략을 강구하는 적극적인 태도가 요구된 것이다.

우선 그룹의 위기대응력을 강화하기 위해 그룹의 역량을 지주 리스크부문으로 한 데 몰았다. 자회사별로 흩어져 있던 리스크 이슈들을 그룹위기관리위원회에서 통할하고 공유하기 시작한 것이다. 지주에서 잠재리스크에 대한 인사이트를 제공하고 대응방안을 제시하면 자회사들이 이에 대한 피드백을 통해 발전시키는 방식으로 운영된다.

방 상무는 "신한은 타 금융지주사에 비해 계열사가 많고 다양하다"며 "때문에 의사결정이나 특정 이슈 등에 따른 영향을 다각도의 관점에서 분석할 수 있다는 장점이 있다"고 말했다.

현재 방 상무는 계열사 CRO들을 평가하는 체계를 마련해 운영 중이다. 그룹차원의 일관된 리스크 관리 방향성을 구축하기 위한 목적이다.

신한금융은 위험조정 성과평가지표(RAPM)로 RAROC, RORWA 등을 활용해 자회사를 평가 중이다. 단순하게 자산 성장에 따른 수익 추구보다는 경영의사결정 과정에서 수익을 창출하기 위해 부담하는 리스크를 고려한 사업을 영위할 수 있게 하기 위한 목적이다. KPI 평가 비중은 자회사나 업권별로 차이가 있지만 대체로 5~10% 범위를 차지하고 있다.

◇직원 업무효율성 극대화, 그룹핑·SNS활용 소통

그는 부임후 지주 리스크부문 조직 운영 방안도 새롭게 개편했다. 기존 '개인' 단위로 수행하던 업무방식을 '팀 '단위 체제로 바꿨다. 리스크관리에도 아이디어가 필요하다고 판단한 만큼 공동으로 업무를 수행키로 했다. 이른바 '집단지성'의 효과를 노린 셈이다.

방 상무는 "지주 특성상 리스크 업무도 소규모 인원으로 운영된다"며 "개인별 역량에 의존하기 보단 그룹핑을 통해 효율성을 극대화시키고 있다"고 설명했다.

소속감을 제고하는데 효과적이었다. 그는 "리스크관리는 이제 선택이 아닌 필수"라며 "모든 조직 구성원들이 리스크에 대한 오너십을 갖고 제반 비즈니스를 수행할 수 있도록 체제를 구축 중"이라고 말했다. 이와 함께 직원들간 정보 공유 체계를 투명하게 개선하기도 했다. 직원들과의 격의 없는 의사소통을 꾀했다. 예컨대 특정사안에 대해 논의할 때 기존에는 문서를 통해 보고하는 방식을 택했다면 이젠 구두나 메시지 등을 우선적으로 활용했다.

무턱대고 보고서를 작성하기에 앞서 정말 문서화해야 하는 중대 사안인지 등을 우선 논의하기 시작한 셈이다. 업무상 불필요한 절차를 최소화하기 위해서였다.

방 상무는 인터뷰 내내 리스크 관리에서 정확성보다는 적시성이 중요하다고 강조했다. 시의적절하게 발견된 문제점은 정합성을 높일 수 있는 기회라는 생각이다.

그는 "소통의 속도를 높여 업무처리의 효율성을 높일 수 있다"며 "직원들에게도 늘 보고를 두려워하지 말라, 보고의 채널에 구애받지 말라고 말하는 이유"라고 말했다.

◇자회사별 모니터링 'RM 중심'

올해 방 상무는 그룹 차원의 리스크 업무처리 효율성을 높이기 위해 지주 리스크팀 내에 자회사별 담당 'RM(Relationship Manager)'을 별도로 지정했다. RM들이 자회사별로 모니터링 대시보드를 작성해 담당 자회사에 대한 이해도를 높일 수 있게 했다.

기존에는 유형별 리스크 중심으로 전문성에 방점을 두고 부서를 운영했다. 그러나 이럴경우 자회사 수가 많아지면서 담당자 커버 영역이 지나치게 넓어졌다. 세밀한 리스크 관리를 수행하기에는 한계가 있었다. 결국 유형별 리스크, 자회사별 RM 등 '듀얼 체제'를 구축했다.

방 상무는 "RM들에게 더 많은 역할을 부여하고 오너십을 강화했다"며 "자회사 리스크 관리 협의시에는 담당 RM의 의견을 적극 수용하기도 했다"고 말했다.

아울러 리스크관리가 사업부문과 따로 떼어놓을 수 없는 부분이라고 했다. 방 상무는 "리스크관리부문을 매트릭스 조직으로 바꾼 이유"라며 "사업계획의 수립부터 성과평가까지 리스크를 고려한 비즈니스 프로세스를 구축해나가고 있다"고 말했다.

최근 그룹리스크협의회의 역할도 커졌다. 리스크협의회는 다양한 리스크 안건에 대해 협의, 심의, 결의를 하는 협의체다. 방 상무를 중심으로 각 자회사의 CRO들이 참여하고 있다. 현재 지주 리스크부문은 신한지주 미래전략연구소와 함께 건전성, 유동성 등 리스크 요인을 거시적, 미시적 측면에서 점검해 전 그룹사에 배포하고 있다.

방 상무는 "운영리스크에 대한 내부통제 기능도 수행하고 있다"며 "자회사들이 반기별로 운영리스크 TOP3를 선정하는데 내부통제위원회와 그룹리스크협의회가 이에 대한 대응책을 마련하고 있다"고 설명했다.