이 기사는 2013년 03월 18일 07:25 thebell 에 표출된 기사입니다.

국민은행은 지난해말 WM그룹을 재편하면서 자산관리 사업 강화 태세를 갖췄다. 유관부서를 모아 통합운영하고 오랜 숙제였던 PB성과급제를 실시했다. 교과서적 모델로 정도(正道)를 걷고 있다는 평가다. 다만 일반 영업점과의 연계는 숙제로 남아있다.

◇WM그룹 개편으로 연계영업 강화

국민은행은 지난해 12월 WM그룹 강화를 목적으로 펀드, 방카슈랑스 상품 등을 취급하는 제휴상품부(현 시너지상품부)를 WM그룹으로 편입했다. 이 부서는 일반 지점의 상품 라인업도 담당하지만 PB고객에 다양한 상품을 좀 더 유연하게 제공하기 위해 소속 그룹이 변경됐다. 기존 WM그룹에 속해있던 WM사업부와 부동산서비스사업단은 하나의 WM사업부로 통합됐다. WM사업부는 △WM기획팀 △WM운영팀 △노후설계팀 △투자전략팀 △부동산사업팀 △부동산 정보팀 △세무 컨설팅팀 △부동산 컨설팅 팀 등 8개 팀으로 구성돼 있다.

WM기획팀은 전략기획과 VIP채널 관리, 부동산 전략수립, WM인력 개발 등의 업무를 담당하고 있고 WM운영팀은 스타테이블(Startable) 등 전 은행의 자산관리 서비스, WM부가서비스, 종합재무설계 시스템 등을 운영 중이다. 노후설계팀은 노후설계시스템 개발, 채널관리 및 교육 등을, 투자 전략팀은 주식·채권·부동산 등 투자전략과 모델포트폴리오 관리, 부동산 상품개발을 지원하는 부동산 협의체 운영을 담당한다. 부동산 사업팀은 부동산과 관련한 신규사업모델 개발, KB 하우스타(Houstar)론을 관리하고 부동산 정보팀은 부동산 동향과 시세분석, 주택시장 지수개발, 중개업소의 네트워크를 구축, 관리하는 부서다. 세무컨설팅 팀과 부동산 컨설팅 팀은 세무·부동산과 관련된 자문서비스를 제공하고 직원 교육 등을 담당하고 있다.

PB사업부는 기획팀, 영업추진팀, 상품팀으로 구성돼있다. 기획팀은 PB사업 전략 수립과 고객 프로모션, 직원교육 등을, 영업추진팀은 PB성과관리를 담당한다. 상품팀은 PB센터의 전용상품을 라인업 하는데 시너지상품부와 투자전략을 함께 수립하고 있다. 투자 지역과 상품 전략 등을 기획하는 단계부터 두 부서가 함께 논의를 할 수 있어 실무적으로 효율성이 높아졌다는 게 은행 설명이다.

국민은행 WM그룹 조직도 ◎국민은행 제공

국민은행은 조직을 개편하면서 각 부서의 부장직에 최적화된 직원을 배치했다. 문용술 WM사업부장은 2001년 PB사업부의 창단 멤버였고 두 차례 '올해의 PB상'을 수상한 PB출신이다. 윤설희 시너지상품부장은 국민은행 압구정 PB센터장, KB국민은행 부동산서비스사업단 부장직을 거쳤고, 성채현 PB사업부장은 개인영업그룹과 인사부를 거쳤다.

국민은행의 PB센터 명은 '골드앤와이즈'로 전국 23개 지역에 배치돼 있다. 이중 5개는 KB증권과 BIB(Branch-in-Branch) 방식으로 운영되고 있다. 각 센터별 상주 전문인력은 평균 8.3명이다. 특히 강남파이낸스 빌딩에 위치한 강남스타PB센터에는 가장 많은 인력인 10명의 PB와 7명의 예비PB(Pre-PB)가 근무하며 고액 연봉자들을 대상으로 적극적인 영업을 하고 있다. 일부 지방 지역에서는 영업에 어려움이 있는 등 은행 자체적으로 판단하는 센터 숫자가 적정 수준보다는 많다고 보고 있지만 국민은행은 PB센터를 현재 수준으로 유지해갈 방침이다.


PB센터 인력관리와 관련해 국민은행은 지난달부터 전체 PB(94명)를 대상으로 성과급제를 시행했다. 일반 행원과의 성과급 차이가 큰 편은 아니지만 PB 시장의 오랜 숙원인 성과급제를 시행한 것이 특징이다. 고객 서비스와 관련해서는 소수의 히트상품에 집중하기 보다 고객 자산 전반에 초점을 맞춘 포트폴리오를 제공하는 데 주안점을 두고 있다. 포트폴리오 투자가 완료되면 월 단위로 자산을 관리하며 시장 환경이 변하면 처분할 자산을 미리 알려주고 대체 상품을 추천하는 등 리밸런싱 작업까지 책임진다는 세일즈 전략이다.

이상원 국민은행 WM그룹 부행장은 PB 사업의 근간을 강조한다. 이 부행장은 "PB사업에서는 무엇보다 안정적인 수익을 제공하는 것이 중요하다"며 "전문적인 금융 컨설팅을 제공하는 데 초점을 맞출 계획이다. 이것이 느리지만 빠른 길"이라며 정도경영을 강조했다.

◇PB사업 수익 기여도 2~3%대…일반지점과의 연계영업 필요

국민은행은 조직 구성부터 인력관리, 대고객 서비스까지 교과서적으로 운영하는 모양새다. 다만 일반 지점과의 연계영업이 미비해 수익성이 개선되지 못하고 있다는 분석이다.

현재 국민은행 PB센터에서 벌어들이는 수입은 전체 수익의 2~3% 수준이다. 2008년 금융위기를 제외하고는 꾸준히 순익을 내고 있고 규모도 늘어나는 추세지만, 그 증가 폭은 크지 않은 것으로 알려졌다.

국민은행과 같은 소매은행의 경우에는 1000개가 넘는 지점을 보유하고 있어 전국의 영업망을 바탕으로 PB고객을 확보하는 방법을 사용하는 게 유리하다. 실제로 하나은행과 신한은행의 경우에는 일반영업점의 고액자산가들을 통합해 관리하는 영업전략을 구사하고 있다.

하나은행은 일반영업점 내부에서 운영하는 VIP클럽 채널에 의존하는 정도가 크다. VIP채널을 통해 들어오는 영업계수는 영업점에서 관리하지만 인사권은 PB사업부에 두고 있어 PB서비스 질과 일반지점과의 연계성을 높였다. 신한은행은 일반영업점 고객이더라도 자산이 3억 원 이상이라면 인근 PWM센터에서 통합 관리하도록 시스템을 변경했다. 영업점과 PWM센터의 실적을 중복해서 인정해주는 더블카운팅 제도를 도입해 일반지점의 협조를 받고 있다.

하지만 국민은행은 일반지점과 PB간의 연계가 불분명하다. 일반지점의 VIP채널은 WM그룹 소관이 아니라 영업그룹에서 인사와 예산을 맡고 있다. 고액자산가는 일반 지점에서도 중요한 영업대상이기 때문에 PB센터에 고객을 넘기지 않으려는 성향이 강하다. 영업그룹과 WM그룹 간의 시너지를 창출할 수 있는 통로가 필요한 셈이다.

박정림 WM그룹 본부장은 "5억 원 이상을 PB고객이라고 가정하면 80%의 고객이 VIP채널을 택하고 PB센터로 오는 고객은 18% 정도 된다"며 "VIP 라운지 팀장을 대상으로 자산관리 서비스 교육을 하고 있지만 고객의 편의대로 거래 지점을 택하기 때문에 PB센터로 강요할 수는 없다"고 말했다.