이 기사는 2013년 05월 22일 09:32 thebell 에 표출된 기사입니다.

미래에셋증권은 지난 4월1일 WM그랜드인터컨티넨탈센터와 WM강남파이낸스센터를 통합 운영했다. 그랜드인터컨티넨탈 호텔의 리모델링에 따른 외부적인 요인이 이유였지만, 미래에셋 내부적으로는 VVIP자산관리를 강남과 강북 지역으로 이원화시키겠다는 의지도 담겼다. 그만큼 효율성을 높이겠다는 전략이다. 미래에셋은 강북 을지로에 WM센터원을 두고 강남에는 WM강남파이낸스센터를 두고 있다.

인터컨센터가 2009년, 센터원이 2011년 3월, 그리고 그 해 8월 강남파이낸스센터가 문을 열었다. 이처럼 WM강남파이낸스는 미래에셋 VVIP센터 가운데 가장 늦은 출발을 했지만 이번 통합에 따라 미래에셋에서 인력과 자산규모가 가장 큰 VVIP센터가 됐다. 인력은 구조조정 없이 인터컨센터의 17명 직원이 전원 합류했다. 전체 직원 35명. 지점장급 PB만 21명에 이른다.


통합 센터의 센터장은 변주열(사진·50세)상무가 맡았다. WM강남파이낸스센터 초대 센터장으로 영입된 이후 2년만에 미래에셋에서 가장 큰 VVIP센터의 수장이 됐다. 최근 그가 가장 노력을 기울인 부분은 강남센터와 인터컨센터와의 물리적, 화학적 결합이었다.

변 센터장은 "통합 이후 고객 이탈이 한 건도 없었다"며 "센터 유지 비용은 절약하면서 효율성이 확실히 높아졌다"고 통합의 장점을 설명했다. 그는 파벌 조성을 가장 우려한 것으로 보인다. 4월 이후 한달 간 조직구성에 온 힘을 쏟았다고 했다. 변 센터장은 "물리적 화학적 통합은 시간이 걸리는 문제"라며 "통합되는 과정에서 의도하지 않게 마음이 다칠 수 있는 만큼 조심스러웠다"고 밝혔다.

그는 "조직별 구성을 은행쪽과 증권쪽 출신별로 묶을 수도 없고, 주식파트만으로 구성하면 브로커 영업으로 쏠림현상이 발생할 수 있었다"며 "직급과 출신, 전문영역을 고르게 분산 시키는 전략을 세웠다"고 설명했다. 때문에 WM강남센터 자체적으로 구성된 3개 그룹의 성격은 대동소이하다.

특성없는 그룹끼리의 경쟁이 경쟁사와 차별화를 가질 수 있을까 싶지만 변 센터장은 손을 내져었다. "통합이 되고 보니 PB가운데 채권 전문가라고 하더라도 국내와 해외 파트로 다시 구분이 됐다"며 "세분화된 특징을 찾을 수 있었고, 각각의 그룹간 논쟁을 거쳐 고객 서비스 수준이 더욱 높아지는 것을 체감하고 있다"고 강조했다.

변 센터장은 국내 PB 1호 중 한명이다. 1990년대 초 보람은행에서 PB를 시작한 이후 하나은행·미래에셋증권 서초지점장·강남1지역본부장, 미래에셋증권 퇴직연금컨설팅 본부장을 역임한 후 미래에셋증권 강남파이낸스센터가 신설된 후 바로 센터장으로 영입됐다.

20년 PB 생활을 한 그에게 VVIP 종합자산관리는 단순한 자산관리와는 차원이 다르다. VVIP고객의 수익만 쫓아서는 안된다는 게 센터의 운용원칙이고 자신이 지켜온 투자원칙이다.

변 센터장은 "투자는 패션처럼 남을 따라하는 것이 아니라 투자자의 나이와 직업, 운용목적, 투자기간을 종합적으로 고려해야 한다"며 "연초부터 불어온 일부 상품들의 지나친 판매 열은 경계해야 한다"고 조언했다. "강남센터의 주된 고객이 60대를 넘긴 노령층이다"며 "이들에게는 큰 폭의 수익보다는 가지고 있는 자산을 안전한 자산에 투자해 유지 하는 것이 핵심"이라고 강조했다.

이런 원칙은 인사고과에서도 확인된다. "고객의 자산은 늘지 않으면서 수익만 늘어났다는 것은 인사고과에서 절대 좋은 평가를 받을 수 없다"며 "자산규모와 수익이 같이 가야 한다"고 강조했다. VVIP고객을 대상으로 한 종합 자산관리회사에서 매매만 활성화 시키며 수익만 증가시킨 PB에게는 일반지점으로 돌아가라는 충고가 따르기 마련이다.

<변주열 센터장 약력>

◆주요경력
△ 보람은행 입사(91)
△ 미래에셋증권 입사(2000)
△ 미래에셋증권 강남지역 본부장(2007)
△ 미래에셋증권 퇴직연금컨설팅1부문 2본부장 (2009)
△ 미래에셋증권 WM강남파이낸스센터장(2011)