이 기사는 2013년 02월 21일 08:00 thebell 에 표출된 기사입니다.

지난 1월말 기준 신한은행 25개 PB센터(신한PWM센터 포함)의 수신 규모는 13조5000억 원이다. WM그룹 출범 1년 동안 순증한 자금 규모가 7000억 원이다.

위성호 신한은행 WM그룹 부행장(사진)은 "마치 권총을 두 개 찬 느낌"이라며 "PB센터를 PWM로 전환하고 수신이 빠르게 늘고 있다"고 말한다.

신한PWM은 신한은행과 신한금융투자의 통합 PB센터다. 신한은행은 지난해 매트릭스 체제를 도입해 신한은행PB센터를 증권과 결합한 신한PWM으로 전환하는 작업을 진행 중이다. 현재 신한 PB센터는 10개, PWM으로 전환한 센터는 15개다.

일부 은행에서 시행하고 있는 BIB(Branch In Branch)는 대형 PB센터에 소수 증권직원이 상주하는 형태로 은행 고객의 주식거래 니즈를 충족시키는 식의 수동적인 모델이라는 데 한계가 있었다. 이에 신한금융그룹은 은행과 증권사를 합쳐 BWB(Branch With Branch)형태의 독립점포 결합 모델인 신한PWM을 만든 것. 양사의 PB가 동시에 고객을 응대하고 종합적인 자산 관리가 가능해졌다는 설명이다.

신한PWM에는 증권사와의 결합뿐 아니라 일반 영업점과의 연계시스템도 구축했다는 특징이 있다. 일반 영업점 고객이라 하더라도 신한은행에 3억 원 이상의 자산을 맡기면 근처 신한PWM의 고객으로도 자동 편입된다. 영업점과 신한PWM에서 공동관리하는 체제다.

센터 전환은 성공적이었다. 지난해 신한PWM강남센터 등 4개 지점을 전환해 파일럿 테스트 시행 결과 반응이 좋아 추가로 11개를 전환했고 올해에는 남은 은행PB센터 모두 PWM센터로 전환된다. 여기에 신한PWM은 일반영업점과 연계를 하다 보니 지리상 몇 개의 영업점들을 하나로 묶어주는 센터가 필요해져 신규출점 계획도 세우고 있다.


위 부행장은 "은행·증권 상품을 한 장소에서 해결할 수 있다는 게 신한은행 PB의 최대 장점"이라며 "예를 들어 은행은 ELS상품을 만드는데 2주가 걸리고 증권은 기존보유자산을 기반으로 하면 되기 때문에 하루면 된다. 은행 증권이 따로 있으면 발이 느린데 이젠 아니다"라고 말했다.

일선의 PB들도 고객에 빠르게 종합적인 금융솔루션을 제공할 수 있게 된 점을 자랑으로 꼽는다고 한다. 은행 PB는 주로 외환, 골드 등의 업무를 취급하고 증권PB는 주식 시황, 파생상품, 채권 등을 담당하는데 신한PWM의 PB들은 다른 권역의 상품을 동시에 볼 수 있게되면서 은행과 증권보험을 아우르는 다양한 상품들을 동시에 비교분석하는 것이 가능해졌기 때문이다.

위 부행장은 고객 편의성과 만족도가 올라가는 것 뿐 아니라 신한금융그룹도 지점 통합에 따른 시너지 효과가 있다고 전한다. 신한PWM에서 판단하기로는 영업성과의 절반 정도는 신규자산 유치에 따른 것이고 나머지는 상품 소개 등 고객의 이탈을 방지하는 비중이 컸다.

이 외에도 위 부행장은 증권과의 통합으로 리서치 부문을 PB사업에 활용할 수 있게 된 장점이 있다고 봤다. 은행에 비해 증권의 리서치 조직이 강화돼 있기 때문에 PB고객에 제공할 시장 분석자료를 갖추는 데 활용이 가능하다는 설명이다. PWM을 운영하면서 신한금융투자의 브랜드 가치도 올릴 수 있다는 게 위 부행장의 생각이다. 은행과 증권 PB팀장이 서로의 업무 장점을 습득해 자산관리 업무역량도 상향 평준화될 거라는 기대도 있다.

물론 은행과 증권을 결합하는 작업이 처음부터 순탄한 것은 아니었다. 리테일점과 고액 자산가를 동시에 관리하는 PWM의 시스템도 마찬가지였다. 은행과 증권사 직원의 보상시스템도 다르고 그룹내에서 자금이 이동했을 경우 누구의 공으로 쳐줄 것이냐의 문제 때문이다.

만약 예금을 빼 증권상품을 사거나 일반영업점의 고액자산가가 PWM센터로 옮겨간다면 고객이 한 금융그룹 내에 머문다고 해도 것도 자산이 빠져나간 부서의 입장에서는 실적에서 마이너스 처리되는 상황이 발생한다. 기존의 시스템 만으로는 개인·부서간 이기주의로 인해 제대로 굴러가기가 힘들 수도 있었다는 지적이다.

위 부행장은 "물론 증권사 직원이 처음에는 PWM에는 오려고 하지 않았다. 기존 증권사 직원의 보상 구조가 개인과 조직이 75대 25의 비율로 가져가는 것이었다면 PWM에서는 50대 50 수준으로 조정했다"며 "하지만 브로커리지 시대가 끝나고 자산관리가 중요한 시점이 도래했고 무엇보다 이곳에는 신규고객이 있다는 것을 인지하기 시작하면서 이제는 증권사의 우수한 직원들이 오고 있다"고 말했다.

시장흐름 변화에 더해 신한은행은 보상시스템을 개편해 문제를 해결했다. 고객 자산 이동에 관한 실적 평가에서 '더블 카운팅'제도를 활용해 부서간 이기주의를 방지했다. 예를 들어 고객이 PWM센터로 와 10억 원의 예금을 빼 증권상품을 샀다면 계수는 그대로 10억 원이지만 함께 상담한 은행과 증권사 직원 모두 실적으로 평가해주는 식이다.

일반 영업점도 마찬가지로 고액 자산가를 PWM센터와 공동관리하긴 하지만 양쪽 모두의 실적으로 인정해 준다. 일반 영업점에서 취급하는 여신, 외환 등의 업무는 그대로 리테일점에서 관리하되 투자 컨설팅과 같은 부문은 PWM에서 진행하는 형태다.