이 기사는 2017년 03월 07일 07:52 thebell 에 표출된 기사입니다.

"인력 구조조정을 일부러 하지는 않았습니다. 대신 기존 구성원을 어떻게 적재적소에 배치할지에 최대한 집중했죠. 결국 지금 최대주주인 사모펀드가 아니라 나중에 새로운 주인이 와도 기업이 잘 굴러가야 하니까요."

VIG파트너스의 삼양옵틱스 인수 후 통합관리(PMI)에 참여했던 컨설턴트가 말했다. 그간 사모펀드가 인수하면 비용절감을 위한 구조조정은 어느정도 불가피하다는 선입견이 있던터라 재차 물었지만, 그는 몇년이 지나도 120명 안팎의 임직원 수가 그대로 유지됐다고 답했다.

기업가치를 끌어올리는 방법 중 외부 환경을 바꾸는 것보다 내부에서 누수 요인을 찾는게 더 쉬울 때가 많다. 업황을 변화시키는건 어렵지만 새로운 경영진을 선임해 조직에 칼을 대는건 으레 거쳐야할 관문으로 받아들일 수도 있다.

실제로 대다수의 사모펀드들이 이러한 방식으로 운영의 효율화와 수익성의 극대화를 추구한다. 쌍용양회를 인수한 한앤컴퍼니가 대표적인 사례다. 작년 초 한앤컴퍼니는 쌍용양회를 인수하자마자 10여개 조직을 대대적으로 개편했으며 홍보팀을 해체하고 희망퇴직을 실시했다. 사모펀드의 서슬 퍼런 구조조정 스토리는 당시 시멘트업계에서 화제가 되기도 했다.

반면 삼양옵틱스를 인수한 VIG파트너스와 PMI 자문단의 접근법은 조금 달랐다. 딜이 클로징되기 전 실사를 할때부터 직원들과의 스킨십에 주력했으며, 새로 선임된 대표와 자문단의 주된 회의 내용은 직원 개개인의 장기를 찾아내 적합한 부서에 배치하는 일이었다. 딱히 조직에 변화를 주진 않았다. 황충현 신임 대표는 직원 교육 강화에 특별한 애착을 가졌다.

삼양옵틱스 경영진은 삼양옵틱스의 목표를 단순 경영 정상화가 아닌 매력있는 기업이 되는 것으로 설정했다. 삼양옵틱스 사례는 사모펀드가 인수해 기업가치를 올린다해도 결국 그 가치를 유지시키는건 기업에 속한 직원이라는 메시지를 던져줬다는 점에서 의미가 있다. 진정한 '밸류업'은 바로 구성원 개개인의 역량을 끌어올리는데서 출발한다.