이 기사는 2019년 07월 10일 07시56분 thebell에 표출된 기사입니다

KB금융지주에는 타 금융지주사 직원들이 부러워 하는 제도가 있는데 바로 시너지마일리지제도다. 영업점·본점 직원들이 KB 계열사의 애플리케이션 등을 얼마나 활발하게 소개했느냐에 따라 마일리지를 적립해주는 제도로 우수직원에게는 포상도 한다. 강제성을 띠지는 않는다. 직원들이 자발적으로 그룹 시너지에 대한 관심을 갖도록 하기 위한 유인책일 뿐이다.

스터디 조직으로 알려져있는 CoP(Community of Practice)도 마찬가지다. 적어도 두 계열사 이상의 직원들이 팀을 이뤄 시너지에 대한 연구를 진행토록 하는 활동으로, 타 계열사들과 자연스럽게 소통하고 화합할 수 있는 장으로 여겨진다. 인트라넷에 시너지를 위한 전문 게시판이 존재하는 것도 같은 맥락이다.

이러한 제도들은 윤종규 회장 취임후 원펌(One firm)이란 모토 하에 급격하게 활성화되기 시작했다. KB의 직원이라면 그룹 전체를 가족처럼 생각하고 시너지에 신경쓰는게 당연해지도록 조직문화를 유도한다. 12개 계열사가 한 회사처럼 움직이는 건 사실상 쉽지 않은 일이기 때문에 '문화'적으로 접근했던 배경이다.

실제로 이런 문화들은 조금씩 가시적인 성과를 내고 있다. 하반기부터 KB캐피탈의 '차차차' 온라인 플랫폼에 전 계열사의 자동차 금융서비스가 탑재되는 것만 봐도 그렇다. 은행 대출금리가 훨씬 유리하다는 게 명백하지만 계열사간 경쟁보다는 협력 시너지에 초점을 맞춘 결정이었다.

요즘 금융권에는 매트릭스체제 확대 움직임이 한창이다. 2008년 하나금융을 시작으로 신한, KB가 차례로 매트릭스를 구축했으며 올해 갓 출범한 우리금융도 '총괄'형식의 조직개편으로 트렌드에 동참했다. 다만 경쟁적으로 사업부문을 확대할 궁리를 하는 것에 비해 매트릭스체제의 맹점을 보완할 만한 기업문화 형성에는 소홀한 측면이 있다.

최근 만난 전략파트에 종사하는 금융권 관계자는 "매트릭스 성공은 사실 계열사간 얼마나 잘 협업하느냐에 달렸다"며 "물리적으로만 합쳐놓는 게 중요한 게 아니라 계열사간 이기주의를 얼마나 잘 극복하느냐가 중요하다"고 설명했다. 상명하달식 조직문화에 익숙한 국내 금융업 특성상 자회사 중심의 기업문화가 강하게 자리잡을 수밖에 없었다는 배경에서 나온 진단이었다.

매트릭스는 그룹 내 다양한 계열사간 협업체계를 강화해 시너지를 내는게 목적인 조직 체계다. 매트릭스 안착을 위해 '문화'로 접근하려는 KB의 행보가 주목되는 이유다. KB금융의 그룹시너지를 위한 사내문화 확산노력을 응원한다.