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[투어리즘 회복기 속도전]하나투어, '온오프 강자로 재탄생' 왕좌 굳힌다②B2B·B2C 매출 비중은 '6:4', 영업에서 공급·기획 중심으로 '디지털 전환'

김선호 기자공개 2024-05-24 07:34:33

[편집자주]

코로나19로 한파를 겪었던 여행산업이 본격적인 회복기에 진입했다. 기존 2강인 하나·모두투어와 같이 제로베이스(zero-base)에 놓였던 노랑풍선, 참좋은여행이 최근 가파르게 성장하고 있는 중이다. 이 가운데 소프트뱅크 비전펀드의 자본력을 탑재한 야놀자도 경쟁 레이스에 참전했다는 점도 변수로 작용할 것으로 전망된다. 수성과 공성전이 치열하게 벌어지고 있는 여행시장에서 시장 점유율을 차지하기 위해 성장 액셀레이터(가속 페달)를 밟고 있는 각 사의 전략을 살펴보고자 한다.

이 기사는 2024년 05월 22일 07:44 thebell 에 표출된 기사입니다.

하나투어가 B2B에서 B2C로 전환하는데 가장 신경을 쓴 부분은 대리점과 상생이다. B2B인 대리점 판매구조를 유지하면서도 자체 온라인 플랫폼을 활용한 B2C 매출 비중을 늘려나가야 했다. 충돌할 수밖에 없는 두 판매구조의 상생 체계를 구축해야만 했다.

이를 해소한 방안이 대리점에 여행상품 안내를 맡기고 이에 상응하는 수수료(커미션)를 지급하는 제도였다. 고객이 하나투어의 온라인 플랫폼으로 여행상품을 구매하면 이에 따른 안내를 각 지역에 위치한 대리점에서 제공하는 방식이다.

이를 통해 매출 비중을 대리점을 통한 오프라인 60%, 플랫폼 등 커머스를 통한 온라인 40%로 맞췄다. 여기에 온라인 시장 확대에 따른 대리점의 디지털 전환도 진행시켜 경쟁력을 더욱 강화해나갈 방침이다. 압도적인 시장 장악력으로 1위 자리를 수성해내겠다는 계획이다.

◇'점유율 13.04%' 목표 달성 순항 중

하나투어의 최대주주가 박상환 회장에서 IMM PE로 변경된 후 대표에 오른 송미선 사장은 코로나19 위기 동안 사업 구조조정을 진행하며 재도약을 위한 발판을 마련하는데 집중했다. 온라인 플랫폼 구축을 마무리하는 동시에 여행 본업에 집중한 사업구조로 변경해나갔다.

본업인 여행사업 이외의 자회사에서 발생하는 출혈을 최소화하기 위해 SM면세점과 마크호텔의 영업을 정지했다. 2021년에는 서울 중구의 티마크호텔과 인사동에 위치한 사옥을 매각해 부채를 상환하고 현금을 유입시켜 위기를 극복해나갔다.

이러한 효과가 가시화되기 시작한건 2022년부터다. 당시 연간 연결기준 매출은 1150억원으로 전년 동기 대비 185.6% 증가했다. 영업적자가 지속되기는 했지만 출혈량도 1012억원으로 20.5% 감소했다. 코로나19 위기가 본격화된 2022년부터 증가한 적자가 이때부터 줄었다.


2023년에는 영업이익이 흑자전환하는 등 턴어라운드를 이뤄냈다. 연간 매출은 4116억원으로 258% 증가했고 영업이익으로 340억원이 발생했다. 코로나19 이전인 2019년 7632억원 매출 규모에 도달하지는 못했지만 영업이익(59억원)은 그 이상을 기록했다.

이러한 실적을 기반으로 송 사장은 2023년 하반기에 개최한 기자간담회에서 “고객 니즈에 맞춰 새로운 표준을 만드는 남다름으로 3년 내 압도적 시장 장악력을 갖출 것”이라며 향후 3년 이내에 시장 점유율 35%를 달성해내겠다는 목표를 전했다.

이에 맞춰 2024년 1분기 매출은 121% 증가한 1833억원, 영업이익은 285.4% 증 216억원을 기록했다. 같은 기간 총 출국자 수 중 하나투어가 차지한 비중은 13.04%다. 이는 전년 동기 대비 0.92%포인트 상승한 수치다.

◇'하나팩2.0' 중고가 상품으로 패키지 전환

하나투어의 조직개편은 최대주주가 IMM PE로 변경된 이후부터 대대적으로 이뤄졌다. 인사와 조직개편의 주요 방침은 여행상품 기획력 제고였다. 조직도를 살펴보면 그동안 영업에 초점이 맞춰져 있다가 IMM PE가 2020년 초 하나투어 인수 후 공급 중심으로 변화했다.

2019년 말 하나투어의 조직은 대표 산하에 상품영업총괄본부, FIT사업본부, 경영기획전략본부, 관리지원본부, IR본부, 재무관리본부, 이커머스사업본부 등으로 구성됐다. 그러다 2020년 말에 공급(MD)·상품기획(MD)·대리점판매·경영기획본부 등으로 간소화됐다.

특히 공급본부는 여행상품 ‘서플라이어’ 개념이 새로 도입된 신설 조직이다. 여행사는 주로 ‘여행알선서비스’를 제공하고 이에 따른 수수료로 매출을 발생시킨다. 여기서 하나투어는 주도적으로 항공·호텔·지상서비스를 공급하고 이를 기획하는 여행산업의 진화를 이뤄내고자 했다.


사업보고서에 따르면 상품에 대한 판매는 주로 영업본부와 온라인본부가 담당하고 공급(MD)본부에서 항공·호텔·지상서비스 등을 공급, 상품기획(MD)본부에서 상품을 기획·개발한다. 영업에 맞춰져 있던 사업구조가 공급과 기획·개발로 무게 추가 이동한 셈이다.

이로써 새로 구성된 여행상품이 '하나팩2.0'이다. 하나팩2.0은 패키지와 자유여행의 강점을 담은 상품으로 일정 안에 단체쇼핑 등의 일정을 빼고 그 시간에 자유여행자들이 찾는 관광명소와 맛집 등으로 채워 넣을 수 있다.

MZ세대의 관심사와 라이프스타일을 반영한 전문가 동반 테마여행도 하나투어에서 각광 받는 상품 중 하나다. 이러한 여행객 중심의 상품 구성에 디지털 전환을 더해 편의성을 더욱 제고시키면 매출 증가에 따른 시장 장악력을 높일 수 있을 것이라는 기대다.

하나투어에 따르면 전국 1000여개의 공식인증예약센터를 중심으로 한 오프라인 판매에 강점을 지니고 있고 코로나19로 힘들었을 때에도 대리점과 상생하며 영업 정상화와 공공기관, 기업, 제휴업체 등의 신규 판매채널 확장을 지원했다.

온라인 시장 확대에 따라 대리점의 디지털 전환 등 경쟁력 강화를 모색하고 있는 단계다. 또한 온라인 커머스 채널로 자리매김한 ‘하나LIVE', 챗GPT 기반 AI채팅 서비스 ’여행정보AI', 위치 기반 여행 특화 오픈채팅 서비스 ‘하나오픈챗’ 등으로 여행객을 유인하고 있다.

하나투어 관계자는 "코로나19 위기를 여행의 패러다임을 전환하는 기회로 삼고자 과감한 체질 개선을 단행했다"며 "여행사가 아닌 고객 중심의 상품을 선보였고 여기에 대리점과 상생구조를 구축하는 등의 디지털 전환을 진행해 재도약을 이뤄내고 있다"고 밝혔다.
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