이 기사는 2021년 05월 03일 07시47분 thebell에 표출된 기사입니다

위니아전자는 굴곡이 많은 회사다. 시작은 1971년 대우그룹의 내셔널의류였고 1974년 대우전자가 됐다. 하지만 1999년 대우사태로 그룹이 워크아웃에 들어가면서 사업이 쪼개졌다. 주력사업은 대우모터공업으로 명맥이 이어졌고 대우일렉트로닉스로 사명이 또 변경됐다.

2013년에는 동부그룹(현 DB그룹)이 인수하면서 동부대우전자가 됐다. 하지만 그룹이 구조조정하는 와중에 5년만에 대주주가 바뀌었다. 2018년 대유위니아그룹이 인수하면서 위니아대우가 됐다. 여기에 포스코인터내셔널이 지난해 상표권 계약 해지를 통보하면서 사명이 위니아전자로 또 한 차례 바뀌었다.

항상 글로 읽던 변천사를 실제 들을 기회가 있었다. 얼마 전 만난 대유위니아그룹 관계자는 인수 직후를 떠올리며 "예상보다 상황이 좋지 않았다"고 회상했다. 덩치는 컸지만 부실 거래선이 많았고 생산라인 정상화까지는 쉽지 않았다. 그가 핵심 생산기지인 멕시코 공장을 찾았을 때에는 공정 및 인력구조의 문제점도 고스란히 눈에 보였다.

제일 먼저 주문한 것은 3정(정위치, 정품, 정량)과 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화)였다. 제조현장에서 가장 기본 원칙이지만 직원들이 내재화하기에 어려움이 있었다. 현재 멕시코 공장 위치는 글로벌 기업들의 생산기지가 있는 곳으로 인력 이동이 잦았다. 6개월 정도 일을 배우고 시간당 시급이 높은 곳으로 이동해버리면 그만이었다.

결국 전체 인력의 70%에 달하는 비정규직을 줄이고 정규직 비중을 높이는 쪽을 택했다. 단기간의 인건비 감축보다 로열티를 가진 인력을 키우는게 생산성 향상에 도움이 된다고 봤다. 실제 2019년을 기점으로 멕시코 공장의 인력구조는 대폭 변했다. 인력 개편과 더불어 증설도 꾸준히 진행했다.

불행 중 다행이었을까. 인력개편이 이뤄진 후 코로나 19(COVID-19) 확산으로 북미 지역 가전 공급 부족이 계속됐다. 물류비도 치솟으면서 멕시코 공장의 중요성이 보다 커졌다. 미국과 멕시코 시장에 바로 공급할 수 있기 때문이다. 어찌 보면 한 발 빠르게 전략을 세운 덕에 기회를 잡을 수 있었다.

올해는 위니아전자가 '대우'라는 이름을 떼고 온전히 시작하는 첫 해다. 그간 '대우'라는 이름은 국내보다 해외에서 더욱 잘 알려져있어 동부그룹 시절에도, 대유위니아그룹에서도 가져갔다. 자의는 아니었지만 올해에는 본격적으로 위니아라는 이름으로 승부를 봐야 한다.

위니아전자는 연간 매출 1조5000억원, 영업이익 700억원 달성을 자신했다. '대우' 브랜드가 아니라 진짜 실력으로 설 수 있다는 자신감이 바탕이다. 지난 3년간의 노력이 올해는 결실을 맺을 때다. 외형만 삼성전자, LG전자에 이은 국내 3위 업체가 아닌 실속있는 가전기업으로 도약해야 한다. 위니아전자에게만 유독 길었던 겨울이 가고 따뜻한 봄이 오길 소망해본다.