이 기사는 2012년 07월 12일 16시38분 thebell에 표출된 기사입니다

대우증권이 김기범 사장 취임에 발맞춰 대대적인 조직 개편을 단행했다.대우증권 IB사업부문 역시 조직 쇄신 칼날을 피해가지 못했다. 4년 간 공들여 세팅한 커버리지 영업 시스템을 해체하고 다시 영업과 실무 인력을 한 부서에 두는 과거 조직 형태로 되돌아가기로 결정했다. IB 실무진보다는 최고 경영진과 중앙 기획 부서의 의중이 전적으로 반영된 쇄신안이었다는 평가다.

대우증권 IB사업부문은 이번 조직 개편으로 3개 사업본부가 2개로 축소됐다. 기존 사업부 중 인수합병(M&A)과 프라이빗에쿼티(PE) 업무를 담당하는 어드바이저리사업부는 그대로 두고 영업조직인 '커버리지본부'와 거래실행조직인 '캐피탈마켓(CM)본부'를 '기업금융본부'로 통합했다. 커버리지 조직의 전문성을 강조했던 전략을 포기하고 과거 프로덕트 중심 체제로 회귀하기 위한 결정으로 풀이된다.


실제 이번 조직 개편으로 커버리지본부와 CM본부 내 부서들의 통합 절차도 이뤄졌다. 신설 기업금융본부는 기업금융1~4부와 IPO부, 구조화금융부, PF부 등 7개 조직으로 꾸려졌다. 커버리지본부 내 산업별 영업조직이었던 인더스트리 1~4부가 바로 기업금융 1~4부의 모태다. 다만 기존 영업 인력 외에 CM본부 내 주식과 회사채 실무 인력들이 나눠져 각 기업금융부서에 배치됐다.

IPO부는 커버리지본부 내 IPO영업부와 CM본부 ECM부 내 IPO 실무부서가 합쳐진 조직이다. 구조화금융 영업부서인 SDF부 인력과 자산유동화 실무 인력은 구조화금융부로 배치됐다. 프로덕트별로 영업과 실무 인력이 하나로 묶인 셈이다.

이번 조직 개편은 지난 4년 간 대우증권 IB가 공들여 구축한 커버리지 시스템을 중도 폐기하고 프로덕트 중심 체제로 회귀하기 위한 신규 경영진의 경영 계획이 반영된 결정이라는 분석이다.

대우증권은 지난 2008년부터 섹터 중심의 IB영업 조직을 구축하기 위해 커버리지 조직 세팅 작업에 착수했다. 고객 중심의 차별화된 서비스를 제공하기 위해서는 IB프로덕트에 대한 전문성을 갖추는 것은 물론 산업분석이 가능한 영업조직을 갖추는 것이 필요하다는 판단을 내렸기 때문이다. 이후 연착륙을 위해 단계적인 조직 개편에 나섰고 지난 2010년 말 드디어 커버리지(영업)와 프로덕트(실무)가 완벽하게 분리된 IB조직을 구축하게 됐다.

하지만 이후 기대와 달리 커버리지 시스템이 제대로 정착되지 못하면서 신규 딜 수임과정에서 경쟁사들에게 번번히 고배를 마셨다. 무엇보다 상장 대표 주관을 맡았던 중국고섬이 부실회계 문제로 거래 정지 조치를 당한 것이 결정타가 됐다. 중국고섬 사태로 대우증권의 시장 평판은 크게 악화됐고, 그 여파로 실제 몇몇 거래에서는 입찰제안요청서조차 받지 못하는 굴욕을 겪어야만 했다.

결국 김기범 신임 사장은 부진을 면치 못하고 있는 IB사업조직의 쇄신을 위해 사업 전략 전면 수정이라는 강수를 둔 것으로 풀이된다.