이 기사는 2017년 02월 28일 14시07분 thebell에 표출된 기사입니다

"(일동제약처럼) 역사가 있고 네임밸류를 갖춘 회사를 턴어라운드시키는 데 대해 자신감을 갖고 있다. 무에서 유를 만드는 것은 어렵지만, 일동제약엔 이미 갖고 있으나 외부로 드러나지 않은 밸류가 있다. 일동제약을 비롯한 전통 제약업체들은 오랜 시간 관성에 의해 쌓인 각종 '비효율'이 숨어 있다. 이걸 해소하면 그대로 '가치'가 된다."

서진식 일동제약 부사장은 "일부 전통 제약업체들도 혁신 노력을 하고 있지만, 오래된 관성을 벗어나는 것이 그렇게 쉬운 일이 아니다"며 "일동제약이 진행 중인 혁신활동(PI)을 꾸준히 추진한다면 경쟁에서 앞서나가는 것은 시간문제라고 본다"고 말했다. 작년 3분기 말 기준 매출 규모는 유한양행-녹십자-종근당-대웅제약-한미약품-광동제약-제일약품-동아제약 등 순으로 크다. 그 속에서 일동제약은 분할 전 기준으로 제일약품과 비슷한 수준의 점유율을 기록 중인 것으로 파악된다.

뜻밖에도 서 부사장이 일동제약 직원들에게 강조하는 포인트는 "우리의 경쟁자는 유한양행도, 종근당도, 대웅제약도 아니다"는 것이다. 관습에 묻혀 고정관념 탈피를 거부하는 대형 제약사보다는 바이오업계의 메디톡스나 건강기능식품 부문의 뉴트로바이오텍 같은 신생기업들로 시야를 넓혀 그들이 부가가치를 창출하는 방식을 연구해야 한다고 조언한다. 단순히 매출 규모만 갖고 우선순위를 매기는 시대는 지났다는 얘기다.

그런 측면에서 일동제약에겐 이미 수익성 높은 사업 모델을 만들 수 있는 잠재력이 충분하다는 게 서 부사장, 그리고 H&Q의 진단이다. 제조업 투자에 있어 가장 중요한 전제는 대상 기업의 품질관리 및 연구개발 능력이 어느 정도인가인데, 일동제약은 이런 제반요건을 갖추고 있어 새로 빌드업(build-up)할 요소가 딱히 없다는 것이다. 일동제약이 빠른 시간 내 턴어라운드를 이룰 것으로 자신하는 이유다. 금상첨화로 일동제약은 '아로나민골드', '큐란'처럼 상징성 있는 브랜드도 보유하고 있다. 기초가 튼튼하니 제대로 된 경영 프로세스 관리만 뒷받침하면 되는데, 이 부분은 서 부사장의 전문영역이다.

서 부사장을 COO로 영입한 일동제약은 지난해 구조조정을 단행하지 않고 오히려 사람을 뽑았다. 영업조직이 비대한 데 비해 백오피스 인력 풀(pool)이 미미하다고 판단, 연구소 인원을 대량 채용하고 개발본부에선 LG생명과학 출신 임원을 본부장으로 앉혔다. 또한 품질경영실을 확대 개편하고 프로세스혁신(PI) 추진실을 별도 설립해 삼성에서 데려온 PI 경력자에게 요직을 맡겼다.

별 수 없이 인건비가 많이 올랐음에도, 이익은 되레 늘었다. 재고자산을 획기적으로 줄이는 등 노력을 기울인 결과라는 게 서 부사장의 설명이다. 그는 "2대주주(H&Q)와 1대주주(윤웅섭 대표)가 뜻을 맞춰 전폭적으로 지원해줬기에 가능한 일이었다"며 "외부에서 온 사람으로서 가장 힘든 점이 기존 임직원들의 협조를 이끌어내는 것인데, 지금은 전사적으로 변화에 동참하는 쪽으로 분위기가 잡혔다"고 공을 돌렸다.