이 기사는 2021년 11월 15일 14시20분 thebell에 표출된 기사입니다

“이미 잘 하고 있는 곳에서 더 잘하는 것도 중요하지만 새로운 시장을 개척해 새로운 사업기회를 만드는 것은 미래지속성장을 위해 꼭 해야할 일이다.”

‘글로벌’과 ‘디지털’은 은행의 미래지속성장을 담보하는 두 축이다. 이 가운데 글로벌 사업은 시장을 넓히고 새 먹거리를 창출하는데 가장 핵심적인 요소다. 하지만 글로벌 사업은 생각만큼 확장이 쉽지 않다. 각 국가 혹은 경제권마다 전혀 다른 환경이 펼쳐져 있고 그에 맞춰 영업방식도 수시로 바꿔야한다.

더벨은 강신태 신한은행 글로벌사업그룹 부행장(사진)을 만나 신한은행이 그리고 있는 글로벌사업 비전을 들어봤다. ‘포스트 코로나’ 시대를 준비하는 신한은행 만의 창의적인 중장기 사업전략도 들을 수 있었다.

◇’포스트 코로나’ 서둘러야 …권역별 헤드 통한 현지화·효율화

코로나19는 모든 영역에서 불편을 초래했지만 또 다른 측면에선 새로운 기회를 모색하는 계기가 되기도 했다. 신한은행의 글로벌 사업으로 좁혀보면 코로나19 이전 아이디어 차원에서 머물렀던 사업구조 및 업무 프로세스 혁신의 속도를 높이는 촉매제가 됐다는 긍정적인 효과도 있었다.

강 부행장은 “일반적으로 역사는 항상 정반합으로 발전한다”며 “분명 코로나19 기간에 있던 변화들이 100% 유지되지는 않겠지만 그 중 상당부분은 위드 코로나 이후, 포스트 코로나 시대에도 유지될 것”이라고 밝혔다.

신한은행은 코로나19를 계기로 글로벌사업에서 지역 헤드(Regional Head) 도입을 시도할 수 있었다. 해외 진출 차별화 전략으로 현지 법인들을 권역별로 묶고 대표 '지역 헤드’ 법인을 두는 것으로 올해부터 시행 중이다. 해외 법인별로 독립적 업무를 추진할 때 운영 능력에 편차가 있는 한계를 권역별 통합·운영으로 극복하고 상호 코칭을 통해 시너지를 극대화하기 위한 조치다.

강 부행장은 “코로나19 이전에는 한국에서 글로벌 각 현장에 직접 가서 문제를 해결하거나 사업전반을 점검하곤 했는데 지금은 그렇게 할 수 없다”며 “문화나 경제권 등이 인접한 국가들을 하나의 권역으로 묶어 서로 노하우를 공유하고, 문제 등이 발생하면 공동대응하게 하면서 더 효율성을 끌어올릴 수 있었다”고 말했다.

이 제도는 2018년부터 아이디어 차원에서 검토됐지만 여러 상황 등으로 인해 도입에 속도를 내지 못하고 있었다. 하지만 지난해 코로나19가 촉발되면서 본점 차원에서 글로벌 네트워크에 대한 출장 등이 막히는 등 관리에 한계가 노출되면서 그 필요성이 높아졌다.

지난해 하반기 이후 베트남을 중심으로 미얀마, 캄보디아 등 인도차이나반도 국가들을 하나의 권역으로 묶었다. 인도차이나 지역 헤드는 신한베트남은행에 맡겼다. 베트남법인장에게 미얀마, 캄보디아 법인 운영 전반까지 권한과 의무를 맡겼다.

성장성이 높은 베트남법인의 노하우를 미얀마와 캄보디아에 전수하고 현지에서 발생하는 다양한 문제에 공동대응하는 체제를 구축했다. 올해 코로나19 와중에 미얀마 민주화 시위가 거세지면서 한국인 직원 철수 등 리스크가 불거졌을 때 베트남 등에서 빠르게 대응해 리스크를 줄일 수 있었다. 효과가 확실했던 셈이다.

신한은행은 추가로 EMEA(Europe, the Middle East and Africa) 권역, 아메리카 권역 등을 묶었다. EMEA 권역에는 유럽법인(독일)과 런던·두바이·폴라드·헝가리 지점 등이 소속됐다. 아메리카 권역에는 신한아메리카법인과 뉴욕·멕시코·캐나다 지점 등이 포함됐다.

강 부행장은 “위드 코로나 및 포스트 코로나 시대를 맞아 지역 헤드를 더 확장해서 다른 권역들도 계속해서 블록화 할 것”이라며 “현지에 있는 법인장 및 지점장 등의 권한과 책임을 키워 현장에서 빠른 의사결정을 내리고 이를 통해 사업의 효율화를 도모할 수 있도록 적극 지원할 것”이라고 밝혔다.

◇‘위기를 기회’로…한걸음 더 나아간 현지화

신한은행은 이처럼 코로나19란 리스크에 매몰되기 보단 새로운 사업기회를 모색하거나 더 발전된 형태의 사업방식을 고안해 내며 ‘위기에 강한’ 면모를 보였다. 특히 코로나19로 여러 제약이 생기자 글로벌 각지에서 일하는 방식을 전면 개혁했다.

단순히 언택트(비대면) 및 재택근무 등 일회성 대응에 멈추지 않았다. 인력 자체를 현지인 중심으로 채용하고 그들에게 권한을 더 부여하며 업무 역량을 끌어올리는데 주력했다. 글로벌 권역화로 현장에 파견된 한국인 관리자의 책임과 권한을 높였다면, 현지인 권한 강화를 통해 더 깊이 있는 현지 영업기반 확보 결실을 얻었다.

핵심은 ‘글로컬라이제이션(Glocalization)’이다. 한국 본점의 개입을 최소화하고 현지인 중심으로 사업을 꾸려가는 것으로 일하는 방식을 전면 바꿨다.

그는 “현지에서 영업활동을 하려면 현지 문화에 적응하고 현지 고객 특성과 욕구를 만족시키기 위한 여러 노력을 기울여야 한다”며 “사실 그런 것들을 가장 잘 할수 있는 사람들은 현지인”이라고 말했다.

이와 관련 가장 대표적인 사례는 베트남법인이다. 2021년 현재 신한베트남은행 본부장 가운데 3명은 베트남 현지인이다. 또한 지점장 가운데 30% 정도가 현지인이다. 향후 몇 년 안에 신한베트남은행 법인장에 베트남 현지인을 임명하는 것도 고려 중이다.

강 부행장은 “한국 직원들을 현지화 시켜도 100% 현지에 동화될 순 없다”며 “반면 현지인들을 채용하고, 신한은행의 일하는 방식과 노하우를 교육해 영업활동에 투입하는 것이 훨씬 더 효과적일 수 있다”고 말했다.

◇철저한 '현지화·권역화' 디지털금융으로 뒷받침

현지화와 권역화 등 효율적인 글로벌사업 운영을 위한 전제는 디지털금융이다. 한국과 글로벌 각 네트워크간 공간적 제약을 넘어 긴밀한 정보교류와 원활한 협업을 위해선 무엇보다 기술적으로 이러한 일들을 가능하게 해주는 디지텀금융 시스템이 중요하다.

신한은행은 디지털 기반의 업무 프로세스를 해외에서도 구축해 운영 중이다. 더불어 글로벌 모바일 뱅킹 ‘쏠(SOL)’ 등 자체 디지털 플랫폼을 강화해 나가고 있다. 특히 평균 연력이 젊은 동남아 지역에서 적극적으로 디지털금융을 도입하고 있다. 국가별 메가 플랫폼과의 적극적인 제휴와 금융상품 출시로 MZ세대(밀레니얼+Z세대) 고객 기반을 확대하고 있다.

강 부행장은 “전체적으로 글로벌 사업 전반에서 고른 성장을 이루고 있지만 아직 성과가 미미한 지역도 많다”며 “포스트 코로나 시대 새로운 방식과 기술력으로 아직 불모지로 남아 있는 시장을 개척해 나갈 것”이라고 밝혔다.